Разъяснительные беседы
Варианты:1. Ограничится банальной отпиской, что по вашему письму за исходящим таким-то, была проведена разъяснительная беседа с ФИО по поводу ….. и указано на недопущение ……
2. Если данные действия работника никак не связаны с трудовыми функциями, можно красиво послать ГАИ «на ваш исходящий от 00.00.0000 № сообщаем, что в соответствии с п.8. ст 11 ТК РБ работникам гарантировано невмешательство в частную жизнь и уважение личного достоинства.
ОТМЕНЕН
Старый КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 6 декабря 1984 г. N 4048-X ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
Статья 6. Предупреждение административных правонарушений
Государственные органы, общественные организации, трудовые коллективы разрабатывают и осуществляют мероприятия, направленные на предупреждение административных правонарушений, выявление и устранение причин и условий, способствующих их совершению, на воспитание граждан в духе высокой сознательности и дисциплины,
КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 21 апреля 2003 г. N 194-З ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
ПРОЦЕССУАЛЬНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
20 декабря 2006 г. 194-З
1 марта 2007 года вступили в силу новые кодексы, в которых ни слова не сказано о разъяснительных беседах в трудовом коллективе по поводу административных правонарушений. Законодатель не предоставил нанимателю право заниматься воспитательной и профилактической работой. Проведение подобной беседы, собрание трудового коллектива по этому поводу — нарушение прав и свобод гражданина. А это черевато.
Вся махина ГАИ не перестроилась на новый лад и продолжают штамповать по старой привычке письма в трудовые коллективы. А если бы работники ГАИ потрудились бы внимательно изучить законодательство, то и себе бы работы было меньше, и других бы не отрывали по пустякам от прямых трудовых обязанностей. И не допускали бы ляпов с правами граждан.
P.S. Нет Закона о милиции, отменен, а есть ЗАКОН РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 17 июля 2007 г. N 263-З
ОБ ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
kadrovik.by
Проведение беседы с сотрудником
Если вам не нравится ваш начальник, поставьте себя на его место.
ЛЕОНИД ЛЕОНИДОВ
Добрый день, очень рад Вас видеть.
Должен ли руководитель (менеджер) воспитывать подчиненных? Да.
А если подчиненные старше его? Да!
А если …? Никаких если. Однозначно «Да!»
Другой вопрос, что воспитание ассоциируется с чтением нотаций, но на самом деле не имеет с ними ничего общего в современных условиях.
Заглянем за занавес «Воспитательной работы менеджера».
В задачи воспитательной работы входит изучение социально-психологических явлений. Одним из экстремально эффективных методов является опрос, который может быть очным и заочным, беседой или анкетированием, массовым или экспертным, сплошным или выборочным.
Чаще и проще всего приходится сталкиваться с беседами, причем индивидуальными.
Цель индивидуальной беседы может быть в коррекции неправильного поведения сотрудника, выявление мнения коллектива по важному вопросу, их настроений, сглаживание взаимоотношений.
Разговаривая один на один, руководитель может не только понять мысли и чувства сотрудника, но и узнать его мотивы и установки, особенности восприятия фактов и событий.
Успех (достижение цели) беседы во многом определяется подготовкой к ней.
Заранее нужно продумать и четко представлять:
— ЦЕЛЬ беседы- что именно Вы хотите, чтобы сотрудник сделал
— общий план разговора
— какие вопросы Вы будете задавать?
— как логчнее построить разговор, с чего начать, чтобы закончить у цели
Когда и где лучше общаться?
Во время беседы
Желательно быть общительным и непринужденным, сначала создайте обстановку доверия и искренности. Важно быть внимательным, терпеливым и тактичным. Коллега должен почувствовать Вашу заинтересованность в разговоре, не бояться.
Следите за невербальными сигналами (мимикой, жестами), которые не обманут.
Часто спрашивают о необходимости записывать разговор. Запись на бумагу или диктофон плохо влияет на доверие. Это же не официальный допрос, просто есть какие-то моменты, которые нужно скорректировать.
Тем не менее, если есть необходимость и план беседы, то сразу после общения можно по памяти записать ответы и принятые решения.
**Плюсы
— непосредственный контакт с сотрудником
— диалог: возможность уточнять, сразу дать ответ, оказать моральную поддержку
— возможность воздействовать сразу и непосредственно
**Минусы
— собеседник не всегда откровенен и объективен
— руководитель воспринимает ответы через призму своих взглядов (субъективно)
эта инструкция всего лишь вариант возможной ситуации. Не выключайте свою голову. Могут быть разные ситуации и разные цели. Если сотрудник напряжен или агрессивен, то он испытывает страх и не стоит переходить к обсуждению каких-либо вопросов поведения. Лучше постарайтесь понять причины такого состояния, спросите что его заставляет так себя вести. Поясните, что Вы обязаны организовать работу, а его действия не соответствуют целям компании и Вашим задачам. Что Вы хотите разобраться в ситуации и найти комфортное для всех решение.
На этом разрешите раскланяться и пожелать феерических успехов в воспитании подчиненных.
З.Ы. Если в статье чего-то не хватает- оставьте вопрос в комментарии и я её дополню.
tobetter.ru
Как успешно провести неприятный разговор с подчинённым? 9 правил
| Кристина Латтимер (Christina Lattimer)Перевод: Екатерина Заволокина, специально для HR-Journal.ru |
Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?
Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.
Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.
Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?
К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.
В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.
Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:
1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций
Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.
«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ – на это способен далеко не каждый и это совсем не просто». (Аристотель)
2. Соберите факты
На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.
3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов
В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет – это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё – определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит – значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.
4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора
Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо – в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.
5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе
Не нападайте на других людей с обвинениями – сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».
6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны
Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.
7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём
Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут – ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.
8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий
Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.
9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку
Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.
И в заключение – результаты опроса на эту тему:
«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».
Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:
«Как провести с сотрудником неприятный разговор – результаты исследования и рекомендации» («Handling Difficult Conversations At Work – Survey and Results Guide» lpc.org.uk)
Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
условия копирования
www.hr-journal.ru
8. Беседа с сотрудниками об индивидуальном плане их развития
Беседа с сотрудниками об индивидуальном плане их развития
Персонал является самым важным ресурсом в деятельности компании «Эрикссон Радио». Поэтому особенно важно, чтобы мы постоянно совершенствовали условия для того, чтобы квалификация и интересы наших сотрудников соответствовали потребностям предприятия.
Одним из методов, применяемых в этом процессе, является беседа об индивидуальном плане развития сотрудника.
В этой памятке приводятся примеры того, что можно включить в такую беседу по индивидуальному планированию. Можно, естественно, сформулировать свои вопросы, которые лучше отвечают деятельности каждого конкретного предприятия.
Что отличает беседу по индивидуальному планированию от «обычной беседы»?
«Обычные беседы» — это те ежедневные разговоры о работе, в которых, кроме Вас, участвуют также непосредственный начальник и/или коллеги по работе. Обычно речь идет об отдельных вопросах, связанных с актуальной ситуацией на рабочем месте.
Беседы по индивидуальному планированию следует проводить с определенной регулярностью. В них затрагиваются более серьезные проблемы. Беседы должны
• иметь характер «ретроспективы» и анализировать:
— как осуществляется достижение поставленных целей, или насколько удовлетворительными являются полученные результаты?
Если нет, то почему?
• «ориентироваться на будущее» и отвечать на вопросы:
— какие трудовые обязанности должны быть у сотрудника в будущем? Какие цели или результаты должны быть достигнуты?
• быть индивидуальными по отношению к каждому сотруднику, благодаря тому, что в процессе разговора затрагиваются вопросы, касающиеся как работы в целом, так и функций самого сотрудника — на уровне сегодняшнего дня и в будущем.
Беседы по планированию отличаются более тщательной подготовкой, чем другие виды общения на рабочем месте. Их следует организовывать так, чтобы они проходили в спокойной и непринужденной обстановке.
Отметьте в письменной форме все обоюдно согласованные и оговоренные пункты.
Кто берет на себя инициативу по проведению бесед об индивидуальном плане развития сотрудников?
Кто угодно может взять на себя инициативу проведения бесед об индивидуальном плане развития сотрудников, но в первую очередь за это отвечает работодатель, который должен регулярно приглашать сотрудников на такие встречи.
Подготовка сотрудников к такой беседе
Решите заранее, когда нужно провести беседу по индивидуальному планированию.
Чтобы эта беседа принесла хорошие результаты, ее нужно тщательно подготовить. Следует, например, поговорить с теми отделами, деятельность которых непосредственно связана с Вами или от которых полностью зависит вся Ваша работа. Узнайте, какие требования Они предъявляют к Вам и какие ожидания возлагают на Вас.
Продумайте, какие потребности в обучении и дальнейшем повышении квалификации имеются у Вас.
Хорошей подготовкой является также и то, что все сотрудники знакомятся с письменно составленными планами, согласно которым работает Ваш отдел.
— Прочтите остальные разделы данной памятки.
Темы и пункты, предлагаемые для обсуждения
• Следуйте плану прошлой беседы
Начните с дискуссии о том, что произошло после предыдущей беседы.
Все идет, как было рассчитано раньше?
Если нет, то почему?
• Нынешние и будущие трудовые обязанности и рабочие задачи
Наиболее важные трудовые обязанности на сегодняшний день.
Наиболее важные трудовые обязанности в последующий период.
Нравится ли Вам Ваша работа?
Что в ней лучше/хуже всего?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
В какой степени работа расширяет Ваши знания и возможности для самостоятельных действий?
Какими будут Ваши дальнейшие трудовые обязанности в перспективе на будущее?
Что нужно сделать для лучшего обеспечения будущих изменений на рабочем месте?
• Результаты
Какими будут результаты выполнения Ваших наиболее важных рабочих задач?
В какой степени достижение этих результатов зависит от работы других сотрудников?
Работа каких сотрудников зависит от результатов Вашей работы?
• Отслеживание результатов Вашей работы
Каковы возможности для проверки результатов работы?
Позволяет ли это обеспечить объективное описание Ваших успехов или неудач?
Есть ли необходимость в получении дополнительной информации для обеспечения более эффективного отслеживания результатов работы?
• Потребность в дальнейшем профессиональном развитии
Нуждаетесь ли Вы в дальнейшем профессиональном развитии на рабочем месте? Имеются ли у Вас какие-то особые планы на этот счет?
Если Вы предпочитаете заниматься чем-то другим вместо выполнения нынешних рабочих задач, что Вам хотелось бы делать в первую очередь? В рамках работы отдела и/или за его пределами?
Какие возможности имеются в Вашем собственном отделе в отношении расширения сферы ответственности, продвижения по службе, увеличения числа и характера трудовых обязанностей и пр.?
Есть ли условия для временного изменения режима работы, чтобы можно было попробовать заняться другими трудовыми задачами?
• Сотрудничество
Каковы условия для полноценного сотрудничества в отделе?
Сотрудничество с тем сотрудником (сотрудниками), от которых больше всего зависит Ваша работа
Как реализуется сотрудничество с начальником?
• Мнение сотрудника в отношении компании «Эрикссон Радио» и перспектив ее будущего развития
Нравится ли Вам работать в компании «Эрикссон Радио»?
Каковы сильные и соответственно слабые стороны компании «Эрикссон Радио»?
Полезные советы перед проведением бесед по индивидуальному планированию профессионального развития сотрудников
Выберите помещение со спокойной обстановкой, где никто не помешает беседе.
Выделите достаточное количество времени, необходимое для разговора.
Просмотрите вместе, какие вопросы/темы Вам хотелось бы обсудить.
Слушайте активно своего собеседника. Попробуйте понять смысл разговора.
Старайтесь не прерывать своего собеседника
Избегайте вопросов, на которые можно ответить словами «да» или «нет».
Подводите итоги после каждого раздела беседы, прежде чем переходить к следующему.
Не позволяйте, чтобы во время беседы по индивидуальному планированию говорил только один из ее участников. Оба собеседника должны проявлять одинаковую активность.
Слушайте активно своего собеседника!
Модель беседы руководителя и подчиненного
Контрольный список
Беседа руководителя и подчиненного о перспективах профессионального развития
1. Обратная связь и оценка предыдущего периода
Были ли достигнуты цели, поставленные в предыдущий период?
Обратная связь: Что было хорошо/плохо в процессе работы? Мнение начальника. Мнения сотрудников.
Возможные причины?
2. Взаимодействие
Как осуществляется взаимодействие между начальником и сотрудниками? Положительно или отрицательно?
Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и рабочей группой? Положительно или отрицательно?
Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и остальными работниками предприятия, а также клиентами и прочим окружением? Положительно или отрицательно?
Какие меры необходимо предпринять?
3. Преломление общих целей на индивидуальном уровне
Рассмотрение и обсуждение коммерческой идеи компании, основных целей ее деятельности и стратегии
Рассмотрение и обсуждение целей отдела/функционального подразделения
Дискуссия о воздействии этих моментов на работу сотрудника
4. Планирование действий на последующий период
Требования и возлагаемые ожидания: «Что нужно сделать, чтобы начальник был доволен мною во время следующей беседы о профессиональном развитии?»
Поставленные цели/приоритетные мероприятия в отношении сотрудника в течение последующего периода.
Как и когда эти цели/приоритетные мероприятия должны быть проконтролированы?
Какова потребность в расширении знаний и опыта или в других ресурсах, чтобы обеспечить выполнение вышеуказанных требований?
Возможности для совместного обсуждения анализа профессиональной компетентности
Исходные пункты:
1. Обе стороны, участвующие во встрече, подготавливаются к беседе, исходя из одних и тех же вопросов.
Цель беседы — обоюдный обмен знаниями и опытом.
Четкость и однозначность при формулировке требований и возлагаемых ожиданий, а также обратной связи в отношении результатов работы в соответствии с этими требованиями и ожиданиями
Оценка и планирование
Простая документация в целях обеспечения последующего контроля
Смысл беседы выявляется только в процессе постоянного и систематического использования этого метода в работе с подчиненными
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПЕРЕД ПРОВЕДЕНИЕМ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ
Основные пункты:
Подготовка к беседе
Возвращение к предыдущим беседам
Цели, стоящие перед коллективом
Будущая работа и желаемые результаты
Объем работы и достигнутые результаты
Рабочие обязанности, ответственность и полномочия
Потребность в повышении квалификации и образовании
Организация и руководство
Оборудование, вспомогательные средства и методика
Дисциплинарные вопросы, график работы и т.д.
Рабочее окружение и сотрудничество
Факторы поощрения
Протокол/ведение заметок, а также возможный план действий
Последующий контроль
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ
1. Какие цели Вы преследуете?
эффективная работа
рост компетентности
активность персонала
позитивный настрой
развитие и совершенствование деятельности компании
2. Подготовка — залог успеха
Отведите достаточно времени
Обдумайте свои аргументы и доводы
Найдите нейтральную территорию для беседы
3. Обратная связь — feedback
Начните с позитивной информации
Избегайте намеков
Выражайтесь четко и конкретно
Говорите от первого лица
Мотивируйте свои доводы
Сообщите, что именно Вы хотите изменить
4. Будьте активным слушателем
Демонстрируйте открытость и дружелюбие при помощи мимики и жестов
Задавайте вопросы, если что-то Вам непонятно
Не занимайте оборонительную позицию
Внимательно слушайте
5. Контроль
Делайте заметки
Добивайтесь четкой договоренности
Распределяйте ответственность: кто? — что? — когда?
Договоритесь о том, кому будут показаны сделанные вами в ходе беседы заметки
10
studfiles.net
9 правил продуктивной беседы с сотрудником
Как провести индивидуальную встречу с сотрудником более продуктивно? Воспользуйтесь этими советами от Йена Макаллистера, бывшего главного управляющего Amazon.
Не отменяйте встречи
Лучший способ показать, что вам не важен какой-то человек, это отменить встречу с ним по любой причине. Если у вас все-таки не получается встретиться, перенесите все на другое время в этот же день и извинитесь. Лучше перенести встречу, чем совсем ее отменить.
Дайте собеседнику начать разговор
Не вываливайте на сотрудника весь план работ. Пусть он сам начнет говорить обо всех вопросах дня и сообщит вам, что бы хотел с вами обсудить. Помогите ему, задав простой вопрос: «Чем я могу помочь?». Попробуйте вытянуть из него нужную информацию. Задавайте открытые вопросы, чтобы собеседник поделился насущными проблемами. Спрашивайте про конкретные дела («Как продвигается работа по проекту Х?») или задавайте общие вопросы («Над чем в последнее время трудитесь?»).
Будьте открыты и честны
Когда ваш сотрудник заговорит о важных проблемах, вам наверняка придется столкнуться с довольно сложными вопросами. Если вы не можете на них ответить, скажите об этом. Если же вы отвечаете, то говорите прямо и честно. Когда сотрудник говорит о какой-то проблеме в работе команды, признайте ее и скажите, что вы предпримите, чтобы все исправить. А если речь зашла о повышении, но вы несогласны с тем, что сотрудник его достоин, проведите анализ недоработок и верните его с небес на землю.
Фото: Getty Images.
Обсуждайте карьерный рост
Во время индивидуальной беседы с сотрудником иногда отходите от основной темы и говорите о карьерном росте, выясните, довольна ли команда своей работой. Такие беседы иногда называют «временным собеседованием». Узнайте, есть ли у сотрудника какие-то конкретные цели, и как бы он хотел улучшить свою работу в будущем. Если сотрудник планирует добиться повышения, объясните, чего ему для этого нужно достичь, или скажите, чтобы он продолжал заниматься своим делом.
Спрашивайте, что нужно изменить. Задавайте сотрудникам вопрос: «Как мне улучшить свою работу управляющего?» Не все дают на него ответ, но иногда можно получить ценный совет. Лучше узнавать мнение сотрудников в течение года, чем внезапно услышать, что ваши подчиненные вами недовольны.
Указывайте, что и как надо исправить
Проблемы с производительностью имеют свойство постепенно расти. Старайтесь обнаружить их как можно раньше и мягко сообщите о них сотруднику. Чем дольше наблюдаются такие проблемы, тем строже вам нужно на них указывать.
Учите доносить свою мысль
Одним из самых важных навыков, который принесет пользу всем сотрудникам, является умение четко выражать свою мысль. Тренируйте навык вашего сотрудника во время индивидуальных бесед. Попросите его кратко описать обсуждаемый вопрос. Если сотрудник не может хорошо объяснить проблему, тренируйтесь до тех пор, пока вы его не поймете, а затем вернитесь к разговору.
Предлагайте различные возможности
Придумайте несколько идей, с помощью которых сотрудник мог бы полностью проявить себя. Не говорите, что это цели или проекты — преподносите их как возможности. Если сотрудник заинтересовался, продолжайте рассказывать, подчеркивая что это отличная возможность, либо предложите что-то еще. Замечайте сотрудников, у которых есть какие-то стремления — это отличное качество.
Источник.
Материалы по теме:
8 секретов качественного общения
10 правил идеальных руководителей
4 фразы, которые расположат к вам коллег
13 качеств грамотного стартап-лидера
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
rb.ru
Диалог с сотрудником: что и как сказать
Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.
Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.
До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.
В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».
И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.
Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:
- заставить — заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
- убедить — убедить работника в необходимости изменения.
- привлечение работника к принятию решений — донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.
Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.
Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.
В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.
Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:
для сотрудника:
- Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
- Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
- Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
- Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
- Донести до руководителя свою точку зрения.
для руководителя:
- Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
- Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
- Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.
Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.
Шаг 1. Подготовка сотрудника.
Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?
Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.
Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.
Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.
Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью:
- Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
- Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
- Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
- Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
- Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.
Такие рассылки делались каждому сотруднику примерно за неделю до диалога.
Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.
Шаг 2. Подготовка руководителя.
Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:
- уметь находить психологический контакт с подчиненными;
- уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
- понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
- знать стандарты и критерии выполнения работы;
- собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.
Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.
С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.
Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.
По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.
С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.
Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.
Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.
Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).
Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.
Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).
Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.
Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.
Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:
1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?
Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.
При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.
Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.
По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.
Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:
1. Конкретными — формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми — при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения — цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными — если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) — цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.
Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.
Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.
Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.
Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.
Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).
Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.
Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».
По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.
Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:
- Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:
Подготовка руководителя:
- Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения работы
- Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:
- Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры
Процесс проведения:
- Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам
Достижение согласия относительно содержания работы:
- Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль
- Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.
Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.
Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.
Шаг 4. Завершение оценочного собеседования
Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.
По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.
Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.
Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.
Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.
В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.
В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.
Приложение 1
Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога
Непоседа Иван
23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.
По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.
Задание:
- Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника.
- Сформулируйте цели по его профессиональному развитию.
- Укажите способы реализации поставленных целей.
- Решите, каким образом вы сможете проверить, достигнуты ли поставленные цели.
Шевченко Надежда
hr-portal.ru
Как успешно провести личную беседу с подчиненными
Руководитель должен много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно ими управлять. Индивидуальная беседа с подчиненным поможет руководителю лучше понять и оценить подчиненного. Один раз в полтора-два месяца с каждым из непосредственных подчиненных рекомендуется провести обстоятельную беседу. Правильно организованная беседа часто приносит больше пользы, чем административное указание. Вот несколько практических советов руководителям для организации и проведения индивидуальных бесед с подчиненными.
Автор:
Ceмен Дaвыдoвич Peзник, доктор экономических наук, пpoфеccор, заведующий кафедрой мeнeджмeнта Пензeнcкoго государственного университета архитектуры и строительства.
Руководитель должен много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно ими управлять. Индивидуальная беседа с подчиненным поможет руководителю лучше понять и оценить подчиненного.Один раз в полтора-два месяца с каждым из непосредственных подчиненных рекомендуется провести обстоятельную беседу. Правильно организованная беседа часто приносит больше пользы, чем административное указание. Вот несколько практических советов руководителям для организации и проведения индивидуальных бесед с подчиненными.
1. Цель беседы должна быть ясной собеседнику заранее. Руководителю следует знать и учитывать предубежденность своего собеседника, быть на высоте положения.
2. От начала до конца беседы
придерживайтесь основного направления, ведущего к общей цели разговора.
3. Выработайте привычку
внимательно слушать собеседника. Внимательно вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника.
4.
Четко выражайте свои мысли: все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях, без двусмысленности.
5. Ставьте вопросы так, чтобы
получить в ответ факты и идеи, а не общеизвестные истины. Для этого задавайте вопросы в такой форме, чтобы они не вызывали односложных ответов «да» или «нет», а побуждали подчиненного откровенно и аргументированно высказывать и отстаивать свое мнение. Это могут быть, например, такие вопросы: «Как вы расцениваете сложившуюся ситуацию?», «Что необходимо сделать, по вашему мнению, для достижения таких-то целей?» и «С чего бы вы начали, если бы вам поручили это дело?» и т.д.
6. Излагайте свои мысли так, чтобы
поощрять людей к действию, вызвать энтузиазм, инициативу. Говорите просто и убедительно; приведите собеседнику аргументы.
7.
Дайте собеседнику время высказаться. Многие люди думают вслух и «на ощупь» идут к своей точке зрения, поэтому первоначальное высказывание часто является лишь нечетким выражением их основной мысли. Чтобы человек открылся и выразил свою мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь.
8.
Проявляйте внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Если говорящий делает короткие паузы, не прерывайте его, подождите, пока он соберется с мыслями. Если он говорит свободно, позвольте высказаться ему до тех пор, пока не будете уверены, что он закончил и ждет вашего ответа. Теперь можете задать вопрос, в котором содержалось бы уточнение некоторых деталей. Вопрос должен обязательно содержать оттенок одобрения высказанных мыслей.
9.
Повторите мысль говорящего. Если собеседник уже высказался, повторите главные мысли его монолога своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это устранит многие неясности и недопонимания.
10.
Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения. Воздержитесь от скороспелых оценок, постарайтесь понять точку зрения собеседника и ход его мыслей.
11.
Не заостряйте внимание на разговорных недостатках собеседника. «Какой медлительный!», «Какой монотонный!», «Какой надоедливый!» — такие мысли может вызвать у вас иной собеседник. Если вы считаете себя хорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства партнера. Воспринимайте только ту информацию, которая может что-то добавить к вашему знанию и опыту.
12.
Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Если один из собеседников чрезмерно возбужден, это влияет на восприятие второго. Еще больше мешают взаимопониманию излишняя убежденность в своей правоте одного и предубежденность другого. В этом случае срабатывают эмоциональные фильтры. Слушатель с трудом подбирает контраргументы, чтобы защититься, и находит себе моральную поддержку в полном отрицании всего того, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается по мелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержание сообщения.
13.
Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает: сирена на улице, телефонный звонок, хождения людей, которых видно через открытую дверь. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.
14.
Ищите истинный смысл слов собеседника. Помните, что не всю информацию удается вложить в слова. Слова дополняются изменением тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела. Внимательно следя за речью собеседника, сосредоточьтесь только на том, чтобы понять, о чем он говорит.
15.
Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Если вы концентрируете свое внимание только на фактах, из-за этого могут возникнуть недоразумения. Хороший слушатель анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие главными, основополагающими. Он взвешивает их информационную ценность, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.Чтобы получить преимущество перед собеседником, старайтесь подготовить контраргументы, пока говорит партнер: суммируйте все сказанное, взвесьте и оцените очевидное. Спросите себя, те ли факты вы выбираете для анализа, объективна ли ваша точка зрения, действительно ли партнер говорит вам самое главное или «утопил» суть в словах.
16.
Не монополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаше всего плохой слушатель. Его разум настолько плотно закрыт, что не впускает новых идей и мыслей. В любой дискуссии он просто выжидает шанс, чтобы противостоять всему, что противоречит его убеждениям.
17. Полезно
зафиксировать полученную в ходе беседы информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.
18. После беседы обязательно сделайте критический разбор своего поведения,
оцените итоги беседы. Прежде всего выясните, в чем ценность беседы. Сравните предварительное впечатление о подчиненном с мнением, которое сложилось после беседы. Необходимо критически разобрать свое поведение во время беседы и выяснить причины собственных ошибок или недостатков, если они имели место. Все это поможет руководителю в дальнейшей работе.
Изучите десятки других приемов самоменеджмента, мотивации, личной и профессиональной эффективности, составив свой учебный план из любых курсов нашего каталога при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.
www.elitarium.ru
alexxlab