Определение реорганизации

См. Также:
Должник во владении
Финансовые издержки
Несостоятельность

Реорганизация — это когда обанкротившаяся компания реструктурирует свои долговые обязательства без выхода из бизнеса.Во время реорганизации должник сохраняет право собственности на свои активы и продолжает хозяйственную деятельность. Затем должник пересматривает условия своих долговых обязательств перед кредиторами. Если компания испытывает финансовые затруднения и рискует не выполнить платежи по кредиту, эта компания может пожелать рассмотреть возможность реорганизации для консолидации долгов и корректировки кредитных соглашений, чтобы сделать платежи более управляемыми.

Реорганизация против ликвидации

Реорганизация и ликвидация — это два типа процессов банкротства.При реорганизации должник сохраняет право собственности на свои активы и продолжает коммерческую деятельность, одновременно согласовывая условия погашения долга с кредиторами.

При ликвидации кредиторы захватывают контроль над активами должника и продают их в счет погашения долга. Кроме того, должник прекращает деятельность и прекращает нормальную деятельность. После ликвидации юридическое лицо технически больше не существует.

Глава 11 Банкротство — это вид процедуры банкротства, предусмотренный Кодексом о банкротстве.Это тоже процедура реорганизации.

Когда финансово неблагополучное предприятие подает заявление о банкротстве в соответствии с главой 11, предприятие продолжает свою деятельность, пока оно реструктурирует свои долговые обязательства. Предприятию дается ограниченный период времени на реструктуризацию долгов. В течение этого времени предприятие защищено от кредиторов.

Реорганизационные банкротства обычно более сложны, чем ликвидационные банкротства. Компании обычно подают заявление о банкротстве в соответствии с главой 11.

Не попадайте в такую ​​ситуацию.Вместо этого загрузите технический документ «10 лучших разрушителей ценностей».

[коробка] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора

Получите доступ к плану реализации стратегии выхода в лаборатории SCFO. Этот инструмент позволяет вам максимизировать потенциальное значение перед тем, как вы завершите .

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?

Щелкните здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]

Реорганизация без слез | McKinsey

Большинство руководителей и их сотрудники опасаются корпоративной реорганизации, что мы можем подтвердить лично.За 35 лет консультирования компаний по организационным вопросам нам приходилось уклоняться от удара, смотреть, как менеджер щелкает экран нашего компьютера во время ссоры, и мы видели, как люди плакали.

Существует множество причин страха, паранойи, неуверенности и отвлечения внимания, которые, по-видимому, сопровождают любую крупную реорганизацию (или «реорганизацию» — обычное сокращение для них во многих компаниях). Однако, по нашему опыту, одна из самых больших и фундаментальных ошибок компаний — это неспособность вовлечь людей или, по крайней мере, забвение сделать это на достаточно ранней стадии процесса.В этой статье, основанной на новой книге ReOrg: How to Get It Right (Harvard Business Review Press, ноябрь 2016 г.), в которой описывается пошаговый подход к реорганизации, мы концентрируемся на извлеченных нами уроках. вечнозеленая, но все еще часто неправильно используемая и непонятная тема: общение.

На первом месте сотрудники

На наш взгляд, имеет смысл думать одновременно о взаимодействии с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами — профсоюзами, клиентами, поставщиками, регулирующими органами и советом директоров, — но сотрудники неизменно требуют наибольшего внимания.Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками. Первую мы назовем «подождем и посмотрим», а вторую — «идеализмом башни из слоновой кости».

В первой ловушке лидер реорга думает, что все должно держаться в секрете до последнего момента, когда у него или нее будут все ответы. Лидер заставляет команду реорганизации и высшее руководство клясться хранить тайну, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию. (По нашему опыту, так бывает всегда.Слухи усиливаются из-за таких комментариев, как: «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне пришлось заполнить форму анализа деятельности» и «Я слышал, что 20 процентов вакансий будут уволены». В конце концов, после того, как группа реорганизации создаст организационную диаграмму высокого уровня, руководитель объявляет о новой структуре и говорит, что потребуется некоторая потеря рабочих мест, но настаивает на том, что изменения помогут достичь фантастических результатов.

Сотрудники, слыша это, слышат только о том, что начальник их начальника изменится и что некоторые из них потеряют работу.Ничто из того, что сказал их лидер, не противоречит негативному впечатлению, которое они сформировали у кулера для воды.

Идеализм башни из слоновой кости немного лучше. В этой версии лидер с трудом сдерживает волнение из-за того, что у него есть возможность решить все прошлые разочарования и достичь всех целей одним махом. Он или она решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывающей им о предстоящих захватывающих деловых возможностях, после чего следует серия осмотров основных заводов и офисов.Руководитель размещает личный блог во внутренней сети компании. Однако человеческая природа такова, что никто не верит тому, что они слышат: они все еще полагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест, и для них энтузиазм лидера кажется диссонансным и даже равнодушным. Харизматичный босс может слишком легко потерпеть кораблекрушение на берегу цинизма.

Итак, как справиться с этой проблемой? Через частое, четкое и увлекательное общение, поскольку оно вовлекает людей в сам процесс проектирования организации.

Частота

Во-первых, вам нужно общаться чаще, чем вы думаете.Иэн Конн, исполнительный директор Centrica и бывший исполнительный директор сегмента переработки и сбыта продукции ВР, который провел три крупных реорганизации, сказал нам, насколько важно постоянное общение: «Вы должны относиться к людям с искренним уважением и достоинством, рассказывая им о том, что происходит и когда. Самая большая ошибка — поговорить один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы они знали, что вы серьезно. Вы никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, чья работа может подвергаться риску, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся с вашей компанией и сделают ее успешной.”

Ясность

Во-вторых, вы должны четко понимать, что сотрудники хотят знать. Почему это происходит? Что будет когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете от меня по-другому?

Исследования показывают, что у сотрудников, обеспокоенных своей работой, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто находится на безопасной работе: в одном исследовании, опубликованном в 2012 году, среди безработных в Южном Мичигане сообщается, что почти половина из них страдает от легкой до серьезной депрессии.Лидеры могут свести к минимуму это беспокойство, объяснив простым языком, что они знают сейчас, что будет позже и когда это произойдет. Они также могут успокоить людей, напомнив им о том, что , а не изменит, — например, об основных ценностях компании, ориентации организации на клиентоориентированность или просто о существовании того или иного отдела. Задача будет бесконечно упрощена, если можно будет сообщить, почему компания реорганизуется и каков общий план. По сути, коммуникация должна перейти от информирования людей с самого начала к их интересу, когда — и только тогда — они знают, какой будет их новая работа.Это понимание обычно приходит после первого крупного стратегического объявления, которое касается концепции реорганизации (и как таковое имеет тенденцию волновать менеджеров гораздо больше, чем остальных сотрудников).

Важными инструментами являются широковещательное общение по цифровым каналам, а также двустороннее общение через общие собрания. Каждое сообщение — это возможность сформулировать одну большую мысль о реорганизации (например, переход от печатного к цифровому формату или попытка заставить местных менеджеров нести ответственность за свои прибыли и убытки) и трех-пяти крупнейших организационных изменениях, необходимых для проведения это случилось.

Помолвка

Сотрудникам нужно время, чтобы обсудить, что означает реорганизация для их собственной части бизнеса. Таким образом, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и передаче информации по всей организации через менеджеров, прямое общение имеет важное значение. Любой, у кого есть вопрос о реорганизации на любом этапе — но особенно когда развертывается новая организация — должен четко понимать, к кому обращаться в команде реорганизации или в отдельной части бизнеса.Также может быть полезно фиксировать отзывы или опасения, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, путем настройки конфиденциального адреса электронной почты или посредством регулярных сетевых опросов. Конечно, важно отслеживать, работают ли эти цифровые инструменты. Во время одной реорганизации, продолжавшейся три месяца, было обнаружено, что электронные письма, предназначенные для всей организации, отправлялись только на почтовые ящики старших руководителей, где сообщения оставались. Руководители цифрового диалога, которые надеялись стимулировать, прекратились.

Взаимодействие становится более требовательным, когда реорганизация проводится в расширяющемся бизнесе. Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сказал нам: «По мере роста компаний одной из самых больших проблем является сохранение сплоченности. Вначале, когда компании становятся больше, они становятся более эффективными за счет специализации труда. Но когда они достигнут примерно 1000 сотрудников и выше, вы начнете замечать снижение производительности на человека, поскольку общение прерывается. Если у вас есть младший сотрудник в одном отделе, которому нужно поговорить с другим отделом, чтобы что-то сделать, он или она должны иметь возможность связаться с соответствующим лицом напрямую, а не через своего менеджера, директора, затем вице-президента, а затем снова вниз до тех пор, пока через шесть отскоков они не попадут к нужному человеку.Я сторонник коммуникации по принципу «наименьшего пути», а не по принципу «командная цепочка» ».

Типовой проект дома

Некоторые компании расширяют участие, чтобы привлечь широкий круг сотрудников на ранней стадии проектирования реорганизации. Например, Лоуренс Госден, директор по водоотведению Thames Water, крупнейшего водоканала Соединенного Королевства, охватывающего Лондон и большую часть юго-востока Англии, нанял 60 сотрудников из разных подразделений компании, включая передовую, в формирование организационной структуры: «Мы помещаем их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним вызовам и некоторыми отличными фасилитаторами, с идеей обдумывания того, как мы должны решать проблемы будущего.Затем мы попросили эту группу придумать видение того, что нужно делать новой организации, включая сбережения. Команда разработала простое видение, сфокусированное на обслуживании клиентов. Затем мы взяли разработанный материал и поделились им со всеми 4000 сотрудников, чтобы они могли понять, что это значит и для них. Это привело к исключительному уровню сопричастности к видению и плану, который нам нужно было реализовать. Несмотря на то, что большое количество людей теряли работу, большинство людей в организации поняли, почему происходят изменения, и поддержали их.”

Такая открытость с самого начала является риском и не сработает при каждой реорганизации. Однако полагаться на небольшую команду умных людей при разработке деталей еще более опасно. Когда новая организация запускается, именно сотрудники будут определять, будет ли она приносить пользу, работая (или не работая) по-новому и с другим боссом (или боссом другого босса).

Не игнорируйте других заинтересованных сторон

Учитывая затраты, связанные с отсутствием плана коммуникаций для сотрудников, большинство руководителей в конечном итоге создают его, хотя часто и слишком поздно.Однако меньшее количество лидеров уделяют много времени другим заинтересованным сторонам. В то время как персонал обычно требует наибольшего внимания, в зависимости от бизнес-контекста, внимание, вероятно, потребуется еще четырем группам:

• Профсоюзы и советы работников. Законодательство Европейского Союза требует от компаний связываться с представителями рабочей силы на ранней стадии. По иронии судьбы, это может усложнить жизнь работникам за пределами Европейского Союза, которым в конечном итоге придется нести основную тяжесть более высоких сбережений.Кроме того, профсоюзы в Азии часто важны и могут быть связаны с правительствами, партиями и другими силовыми блоками. В целом, профсоюзы часто имеют четкое представление о том, что необходимо изменить, и могут быть даже более жесткими, чем высшее руководство, по выделению средних слоев (хотя их внимание часто уделяется сотрудникам, которые не являются их членами). В некоторых случаях мы знаем, что представители профсоюзов стали формальными членами команды реорганизации.
• Заказчики и поставщики. Одна опасность реорганизации — это слишком пристальное вглядывание в пупок.Если бизнес ориентирован на клиентов или сильно зависит от цепочки поставок, новая организация должна работать для этих заинтересованных сторон лучше, чем старая. Итак, когда вы думаете о том, как организация будет работать в будущем, убедитесь, что вы также учитываете, как это повлияет на клиентов и поставщиков. Не добавляйте дополнительных шагов и не ожидайте, что они помогут преодолеть сложность вашей новой организации, поговорив с несколькими людьми. Когда продавцы дружелюбны со своими B2B-клиентами, что поощряет большинство компаний, трудно сохранить реорганизацию в секрете.
• Регулирующие органы и другие государственные органы. Эта группа обычно заботится о здоровье, качестве и безопасности, хотя потенциальные потери рабочих мест и их влияние на местную экономику также сильно отразятся на политиках и государственных служащих. Они захотят получить заверения на высшем уровне в отношении того, чего ожидать. Пример азиатского подразделения международного бизнеса показывает, чего не следует делать. На встрече с высокопоставленным государственным чиновником сразу после реорганизации компании регионального менеджера компании попросили сообщить обновленную информацию о результатах деятельности компании в стране, где находится чиновник, — обсуждение, которое эта пара уже неоднократно проводила ранее.«О нет, — ответил региональный менеджер, — это больше не моя ответственность. Вам нужно поговорить с нашей новой командой по совершенствованию производства в США ». Регулирующие органы и государственные служащие, такие как клиенты, не хотят, чтобы им приходилось обсуждать сложности внутренней организации компании, поэтому лучше всего облегчить им жизнь, общаясь на ранних этапах процесса.
• Совет директоров. Если реорганизация будет проводиться в масштабах всей компании или может существенно повлиять на результаты компании, она будет интересна совету директоров.А реорганизации всегда влекут за собой краткосрочные штрафы. Поэтому совет директоров должен понимать, что происходит и почему, а также знать временные рамки, преимущества и риски на этом пути. По крайней мере, генеральный директор или другой ответственный руководитель должен информировать членов совета директоров индивидуально и коллективно о ходе каждого шага, хотя некоторые пойдут дальше.

Лорд Джон Браун, исполнительный председатель L1 Energy и бывший генеральный директор BP, который также работал в советах директоров Goldman Sachs и государственной службы Великобритании, дает такой совет руководителям: «Совет должен участвовать в проектировании.Сообщите им, что дорога может быть неровной, но им следует игнорировать неровности дороги. Доска должна понимать дизайн и то, как вы прогнозируете результат. Вам необходимо установить простые этапы и сообщить о них, насколько успешно вы справляетесь с ними ».

Практически при любых обстоятельствах реорганизация требует много времени и энергии, в том числе эмоциональной. Однако при наличии надлежащих планов коммуникации лидеры могут, по крайней мере, уменьшить ненужное беспокойство и непродуктивное вращение колес.Планирование должно начинаться задолго до того, как сотрудники узнают об изменениях, включают участников, выходящих далеко за пределы компании, и выходят далеко за рамки объявления концептуального дизайна, чтобы повысить шансы на то, что реорганизация состоится.

Правила реорганизации, которые работают | McKinsey

Реорганизация не обязательно должна быть сложной задачей, и, по сути, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично.В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси говорят с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компании должны думать и проводить реорганизации, чтобы стать более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing.Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Ко мне, чтобы поговорить о реорганизации, присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации». Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов фирмы по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey подкаст , рассказывая о гибкости.Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник. Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде.Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошли действительно большие сдвиги в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников. Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса.Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это. Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большой турбулентности, вызванной глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, а также регулированием и дерегулированием, — становится все труднее оставаться конкурентоспособным, если вы не реорганизуетесь. довольно часто.Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие из наших клиентов и других компаний не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись. На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них.Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они справятся, они упускают ряд возможностей прямо перед ними.Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы направляетесь, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы решите только проблемы, то к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой.Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея заключается в том, что некоторые вещи, которые вы могли бы изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб. Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Подобная естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной.Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно упростить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему».

Даже если вы все поняли правильно — вы можете получить свой новенький смартфон, и он будет делать все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто.Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подходит и забирает меня. Это великолепно.»

И я говорю: «Я хочу Uber». Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, который оставил огромные функциональные возможности совершенно пустыми, открытыми, нуждающимися в проектировании и определенными на будущее, платформа все же существует.Есть еще оборудование и операционная система, которые не очень часто меняются. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости будет состоять в удалении одного приложения и добавлении нового.

Monica Toriello: Вы упомянули проектирование будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки. Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений.Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из бизнес-лидеров будет наверху дома — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов. Но где рост? » Ответ был следующим: «На самом деле, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае.”

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго спорили. Через некоторое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен ». Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «А где же рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста.Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторах — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау. Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть покупатели, которые покупают не так уж много продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Вот куда движется мир.Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в отношении того, сколько ресурсов я собираюсь вложить. Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Monica Toriello: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Компаниям это очень сложно сделать. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил, а именно: «Играйте в фаворитов.«Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, в этом есть смысл. Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо так защищают, чтобы убедиться, что они не делают больших сокращений или встряхивают вещи в основных областях бизнеса, способствующих росту и доходу. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, особенно в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых новых областях и новых возможностях.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функция бэк-офиса, на эффективность которой люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не подозревают: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и полномочиями принимать решения они должны обладать, и размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня есть много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадай что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик, — это то место, где есть все возможности для роста, где сосредоточены все инновации, где в следующие пять лет будет развиваться весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где ресурсы уже есть.

Шеннон Хеннесси: Это то, что может иметь такое большое значение в комплексном взгляде на вашу организацию. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может быть невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Monica Toriello: Это на самом деле относится к одному из ваших правил, Шеннон, а именно: «Просите плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Как вы видели, как компании добиваются успеха?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были реализованы. отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения.Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, могли быть отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «Для каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кто-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Это также помогает осознавать некоторые условности и ортодоксальности, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные предубеждения. Большинство этих предубеждений направлено на то, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Моника Ториелло: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о некоторых людях, которые уделяют слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что эталонные тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они неправильно используют контрольные показатели и пытаются сравнивать одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Почему этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: В более широком смысле можно получить данные и информацию, а также примеры из практики, анекдоты и тесты. Получите все это, чтобы информировать ваше мышление, открывать свое мышление, чтобы задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на передовой опыт и не думайте, что вам следует скопировать его только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Monica Toriello: Есть ли у кого-нибудь из вас рассказы о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые контрольные показатели, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что часто люди думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать разговор.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». По мере того, как мы работали над этим, мы прорабатывали, возможно, 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они работают, как говорил Аарон, как источник вдохновения.

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Ого, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как фактически построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются сделать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других — именно так. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычная проблема, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». Есть ли у вас какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — постоянные встречи. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они сбиваются с пути. Это не всегда работает, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Раздувайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и указать, кто принимает решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения.У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и посоветовать, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется пойти и выполнить его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они чувствуют, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Monica Toriello: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Вы можете задать несколько вопросов. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность вы добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем заключается их работа, какую ценность они приносят.Допустим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я бы занимался управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Да. Причина, по которой Office Space настолько забавна и такая культовая классика, заключается в том, что она во многом соответствует действительности. Шеннон, у вас, вероятно, было много моментов Dilbert , когда вы просто не могли поверить в то, что видите. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Он просто попадает в какое-то безумие. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, цели затрат или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И затем есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Четко ли люди понимают свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Аарон Де Смет: Для компаний, которые долгое время плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко.Не знаю, правильное ли слово «болезненный», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизовываться более постепенно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую вы сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ звучит так: «Работать легко, и мне нравится быть на работе. Когда я здесь, я очень полон энергии. Я полностью рекомендую это место »- здесь шум и электричество, что очень примечательно и довольно необычно. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы можете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, у вас может быть некоторая боль вначале, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемены, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем это было вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.com, чтобы узнать больше о реорганизации и гибкости организации.

Реорганизация типа A — определение и объяснение

Что такое реорганизация типа A?

Реорганизация типа A — это «обязательное слияние» Статутное слияние При обязательном слиянии двух компаний (когда компания A сливается с компанией B) одна из двух компаний будет продолжать существовать после завершения сделки.Это обычная форма объединения в процессе слияний и поглощений. или консолидация ». Это слияния или объединения, осуществленные в соответствии с корпоративным законодательством государства. Слияние — это объединение двух или более корпораций. Одна корпорация сохраняет свое существование и поглощает другие. С другой стороны, консолидация происходит, когда вместо двух или более корпораций создается новая корпорация.

Корпоративная реорганизация — это инструмент, используемый многими предприятиями для расширения операций, часто с целью увеличения долгосрочной прибыльности.Обычно слияния / консолидации происходят на основе консенсуса, когда владельцы / операторы / руководство целевого бизнеса помогают тем из покупателя, чтобы сделка была выгодной и прибыльной для обеих сторон.

Сочетание денежных средств и акций

Реорганизация типа A Безналоговая реорганизация Чтобы квалифицироваться как безналоговая реорганизация, транзакция должна соответствовать определенным требованиям, которые сильно различаются в зависимости от формы транзакции.позволяет покупателю использовать либо голосующие, либо неголосующие акции. Лицо, владеющее акциями компании, называется акционером и имеет право требовать часть остаточных активов и прибыли компании (в случае роспуска компании). Термины «акции», «акции» и «капитал» используются взаимозаменяемо, обыкновенные акции или привилегированные акции, или даже другие ценные бумаги. Это также позволяет покупателю использовать больше наличных денег в общей сумме возмещения, поскольку закон не устанавливает максимальную сумму наличных денег, которая может быть использована.

Однако не менее 50% вознаграждения должно быть акциями приобретающей корпорации. Кроме того, при реорганизации типа А приобретающая корпорация может решить не покупать все активы цели. Например, сделка может быть структурирована так, чтобы позволить цели отдельно продавать определенные активы и исключать их из этой сделки.

В случаях, когда в качестве возмещения используется не менее 50% акций участника торгов, но используются другие соображения, такие как денежные средства, долговые или неакционерные ценные бумаги, операция может частично облагаться налогом.Налог на прирост капитала должен уплачиваться с тех акций, которые были обменены за неакционерное вознаграждение, тогда как налоги откладываются для тех акций, которые были обменены на акции. Права и гарантии Опцион на акции Опцион на акции — это контракт между двумя сторонами, который дает покупателю право покупать или продавать базовые акции по заранее определенной цене и в течение определенного периода времени. Продавец опциона на акции называется автором опциона, при этом продавцу выплачивается премия по контракту, приобретенному покупателем опциона на акции.которые конвертируются в долевые ценные бумаги участвующей в торгах фирмы, как правило, классифицируются как налогооблагаемые.

Непрерывность интересов

Реорганизация типа А должна соответствовать требованию непрерывности интересов. То есть акционеры приобретаемой компании должны получить достаточно акций приобретающей фирмы, чтобы у них был постоянный финансовый интерес к покупателю.

Реорганизации типа A часто используются в трехсторонних реорганизациях, когда целевая корпорация сливается с дочерней компанией Дочерняя компания (суб) — это коммерческое предприятие или корпорация, которая полностью принадлежит или частично контролируется другой компанией, называемой материнской или холдинговой компанией.Право собственности определяется процентной долей акций, принадлежащих материнской компании, и эта доля владения должна составлять не менее 51%. приобретающей корпорации. В результате приобретающая корпорация может оградить себя от любых обязательств, взятых на себя со стороны целевой корпорации, при этом пользуясь гибкостью реорганизации типа А. После завершения реорганизации типа А приобретающая корпорация будет владеть всеми активами и обязательствами целевой корпорации, и целевая корпорация прекратит свое существование.

Преимущества реорганизации типа A

• Реорганизация типа A является гибкой
• Вознаграждение не обязательно должно быть голосующими акциями
• Деньги или другое имущество могут быть переданы без дисквалификации сделки, если соблюдается «непрерывность интересов» (не менее 50% вознаграждения, используемого при реорганизации, должно быть акциями)

Недостатки

• Акционеры любого предприятия могут не согласиться; в большинстве штатов их акции должны быть выкуплены.
• Компания-покупатель должна принять на себя все обязательства Target

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ® Страница программы — CBCAGet Сертификация CBCA ™ CFI и становится Коммерческий банковский и кредитный аналитик.Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвинуться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Методы оценки Методы оценки При оценке компании как непрерывно действующей компании используются три основных метода оценки: DCF-анализ, сопоставимые компании и прецедентные транзакции
• Руководство по финансовому моделированию Бесплатно Руководство по финансовому моделированию Это руководство по финансовому моделированию содержит советы и передовые практики Excel по предположениям, драйверам, прогнозированию, связыванию трех отчетов, анализу DCF и т. Д.
• Бесплатный ускоренный курс Excel
• Руководство по моделированию DCF финансовая модель, используемая для оценки бизнеса.Модель представляет собой просто прогноз безрычажного свободного денежного потока компании

Определение корпоративной реорганизации

Определение корпоративной реорганизации — это то, что вам следует знать, если вы планируете изменить налоговую структуру своей корпорации или столкнетесь с проблемой банкротства.

Определение корпоративной реорганизации — это то, что вам следует знать, если вы планируете изменить налоговую структуру своей корпорации, сталкиваетесь с банкротством или готовитесь к слиянию или поглощению.Реорганизация вашей корпорации может быть выгодна по разным причинам — от увеличения прибыли до получения защиты в трудные времена. Существует несколько различных типов корпоративной реорганизации с разными целями, преимуществами и проблемами.

Что такое определение корпоративной реорганизации?

Корпоративная реорганизация может относиться к любому из следующего:

• Восстановление финансов компании после банкротства.
• Процесс, влияющий на налоговую структуру корпорации.
• Приобретение, слияние или продажа компании, приводящая к смене владельца, акций, управления или юридической структуры.

В случае банкротства корпоративная реорганизация — это контролируемый судом процесс финансовой реструктуризации компании после подачи заявления о банкротстве. Согласно главе 11 кодекса о банкротстве, компания будет иметь защиту от своих кредиторов с момента предложения плана реорганизации до времени рассмотрения и утверждения плана судом.

Кроме того, компания может реорганизовать себя, в том числе свою корпоративную и юридическую структуру, чтобы воспользоваться преимуществами действующих или новых налоговых правил. Приобретение или слияние также может привести к реорганизации собственности, структуры капитала, операций и управления компании. Путем реорганизации компания может использовать эффективные методы или методы нового управления, основных фондов и технологий.

Корпоративная реорганизация — важный шаг для компании, поскольку она потенциально может открыть новые возможности, обеспечить финансовую и правовую защиту, а также повысить прибыль и эффективность.

Какие виды корпоративной реорганизации?

Как упоминалось на веб-сайте Thinking Managers, корпоративная реорганизация обычно происходит после выкупа, поглощений, поглощений или других типов новой собственности, либо после подачи заявления или угрозы банкротства. Согласно веб-сайту VC Experts, реорганизация включает в себя значительные изменения в базе капитала компании, такие как преобразование находящихся в обращении акций в обыкновенные акции или объединение находящихся в обращении акций в меньшее количество акций, что также известно как обратное дробление.Кроме того, корпоративная реорганизация часто происходит, когда компании не могут повысить свою стоимость после попытки нового венчурного финансирования.

Тип A: Слияния и объединения

сообщается, что первым признанным типом реорганизации является приобретение или слияние согласно закону, при котором консолидация или слияние основываются на приобретении активов компании другой компанией.

Тип B: Приобретение — дочерние компании Target Corporation

Реорганизация типа B происходит, когда корпорация приобретает акции другой компании, в результате чего приобретенная компания становится ее дочерней компанией.Он должен быть выполнен в короткие сроки, например, 12 месяцев. Кроме того, приобретение должно быть единственной среди мер, составляющих более крупный план приобретения контроля. Реорганизация такого типа должна проводиться исключительно с целью приобретения голосующих акций.

Тип C: Приобретение — ликвидация целевой корпорации

Если требование не отменено IRS, целевая корпорация должна ликвидироваться, чтобы стать частью плана приобретения типа C.Кроме того, акционеры корпорации станут акционерами приобретающей компании.

Тип D: переходы

Передача типа D подразделяется на приобретающую реорганизацию D или разделительную реструктуризацию D, которая может быть дополнительной или выделенной. Например, если корпорация A владеет активами бывшей корпорации B и собственными активами, корпорация B выйдет из бизнеса, а акционеры бывшей корпорации B будут контролировать корпорацию A.

Тип E: рекапитализация

При операции рекапитализации акционеры корпорации обменивают акции и ценные бумаги на новые акции, ценные бумаги или и то, и другое. Этот шаг затрагивает только одну компанию и меняет структуру капитала компании.

Тип F: изменение личности

Согласно Налоговому кодексу, реорганизация типа F означает изменение личности, формы или местонахождения организации в корпорации.Как правило, правила реорганизации этого типа применяются к корпорации, которая принимает новое название, меняет штат, в котором она ведет бизнес, или пересматривает свой корпоративный устав.

Тип G: переходники

Реорганизация типа G включает банкротство, позволяя передать активы обанкротившейся компании новой корпорации. Акции и ценные бумаги контролируемой корпорации будут распределены между бывшими акционерами компании в соответствии с правилами распределения, которые применяются к передаче типа D.

Если вам нужна помощь в понимании определения корпоративной реорганизации, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов.