Информация о работе с письменными и устными обращениями граждан во II квартале 2014 года

1. Общее количество поступивших обращений:

 

	2013 г	2014 г
Всего: обращений/вопросов	2000	1707
в том числе:
Письменные	1457	1357
Устные	0	0
Личный прием руководителем все	0	0

 

С нарушением сроков

 

2. Содержание обращений:

 

1	О выплате компенсации за снос гаража	—	13
2	О проведении шумозащитных мероприятий ( установка стеклопакетов)	—	7
3	По вопросу установки шумозащитных экранов	—	3
4	По вопросу реконструкции дорог	—	32
5	По вопросам развития, строительства и реконструкции метрополитена	—	45
6	По вопросам строительства и ремонта мостов	—	26
7	По вопросам строительства тротуаров.	—	58
8	По вопросу строительства остановочных пунктов общественного транспорта	—	61
9	По вопросу строительства пешеходного перехода	—	19
10	По вопросу строительства транспортных развязок	—	15
11	Строительство дорог	—	68
12	Нарушения законодательства, СНИПов при строительстве	—	33
13	По вопросам коррупции	—	1
14	По вопросам безопасности дорожного движения	—	79
15	По вопросам организации дорожного велодвижения	—	53
16	По вопросам организации дорожного движения.	—	198
17	По вопросам устройства велодорожек	—	55
18	По вопросу совершенствования и развития дорожного хозяйства	—	2
19	По вопросу устройства пешеходной дорожки	—	7
20	Прогнозирование и развитие улично-дорожной сети	—	65
21	По вопросам организации велопарковок	—	39
22	Организация и функционирование автостоянок и автопарковок	—	25
23	По вопросу ремонта дорог	—	320
24	По вопросам ремонта тротуаров, поребриков	—	35
25	Ремонт тротуаров, поребриков		12
26	По вопросу ремонта трамвайных путей	—	79
27	Ремонт, установка светофорных объектов	—	40
28	По вопросу строительства пешеходного тротуара	—	11
29	По вопросу установки и содержания остановочных павильонов	—	4
30	Установка и содержание остановок общественного транспорта		10
31	Другие вопросы	—	129
32	По вопросам развития велосипедного движения.		96
33	По вопросу обустройства тротуаров		63
34	По вопросам отсутствия освещения.		4

 

3. Количество обоснованных жалоб и меры воздействия, примененные по результатам рассмотрения к виновным лицам:

С сотрудниками Комитета, исполнителями по вышеуказанным обращениям, проведена разъяснительная беседа о недопустимости нарушения федерального законодательства и о необходимости неукоснительного соблюдения сроков рассмотрения обращений граждан. Кроме того, сотрудники будут депримированы.

 

4. Мероприятия, направленные на улучшение работы с обращениями граждан

(в т.ч. проверки, систематическая отчетность на заседаниях, контактные телефоны
и т.д.):

• Проведение еженедельного мониторинга работы по рассмотрению обращений граждан; еженедельный доклад заместителей председателя Комитета, начальников структурных подразделений, руководителей подведомственных предприятий Комитета
  на совещаниях, проводимых председателем по средам по вопросам соблюдения сроков рассмотрения обращений граждан; ежедневная рассылка всему Комитету таблицы обращений граждан с указанием приближающихся сроков исполнения поручений; смещение сроков подготовки исполнителем ответов на обращения в сторону меньшего
  с целью минимизации нарушения сроков рассмотрения.
• Выполнение Плана мероприятий по совершенствованию работы с обращениями граждан Российской Федерации в Комитете (во исполнение распоряжения Правительства Санкт‑Петербурга от 31.03.2009 № 16-рп).

 

Дата публикации: 14 июля 2014

Разъяснительные беседы

Варианты:
1. Ограничится банальной отпиской, что по вашему письму за исходящим таким-то, была проведена разъяснительная беседа с ФИО по поводу ….. и указано на недопущение ……

2. Если данные действия работника никак не связаны с трудовыми функциями, можно красиво послать ГАИ «на ваш исходящий от 00.00.0000 № сообщаем, что в соответствии с п.8. ст 11 ТК РБ работникам гарантировано невмешательство в частную жизнь и уважение личного достоинства.

ОТМЕНЕН
Старый КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 6 декабря 1984 г. N 4048-X ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
Статья 6. Предупреждение административных правонарушений
Государственные органы, общественные организации, трудовые коллективы разрабатывают и осуществляют мероприятия, направленные на предупреждение административных правонарушений, выявление и устранение причин и условий, способствующих их совершению, на воспитание граждан в духе высокой сознательности и дисциплины, строгого соблюдения советских законов.

КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 21 апреля 2003 г. N 194-З ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
ПРОЦЕССУАЛЬНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
20 декабря 2006 г. 194-З

1 марта 2007 года вступили в силу новые кодексы, в которых ни слова не сказано о разъяснительных беседах в трудовом коллективе по поводу административных правонарушений. Законодатель не предоставил нанимателю право заниматься воспитательной и профилактической работой. Проведение подобной беседы, собрание трудового коллектива по этому поводу — нарушение прав и свобод гражданина. А это черевато.
Вся махина ГАИ не перестроилась на новый лад и продолжают штамповать по старой привычке письма в трудовые коллективы. А если бы работники ГАИ потрудились бы внимательно изучить законодательство, то и себе бы работы было меньше, и других бы не отрывали по пустякам от прямых трудовых обязанностей. И не допускали бы ляпов с правами граждан.

P.S. Нет Закона о милиции, отменен, а есть ЗАКОН РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 17 июля 2007 г. N 263-З
ОБ ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

относительно комфортный ведомственный отель в центре — отзыв о Гостиница Славянка, Москва, Россия

Мы приезжали компанией на выходные дни. Часть компании ездила к святой Матроне, часть компании ездила просто посмотреть Москву.
Сразу сделаю оговорку — мы бронировали три двухместных номера со скидкой на букинге. Нам номер обошелся 2700 за ночь, включая завтрак. Это просто даром. Обычная цена 4 000 за номер — нормальная тоже.
Часть компании сняла номер на 2 ночи и прилетела ночью с 15 на 16 мая, другая часть компании сняла 2 номера на одну ночь и прилетела днем 16-го.
Теперь об отеле.
1. Местоположение.
Отель находится рядом со станцией метро Достоевского. Пешком — минут 5-7 (кто как ходит). Рядом — Екатерининский парк с прудиками и уточками (приятно погулять), театр Российской Армии и площадь Суворова. Недалеко от метро есть круглосуточный продуктовый магазин. Есть кафешки, но их не так уж много.
Место красивое, тихое.
До Красной площади 4 станции метро с пересадкой. Добираться минут 20-30 (это в целом). До выставочного Москва Сити мы добирались вообще часа полтора со всеми пересадками, хотя по схеме метро это было рядом.. Я была в шоке! Сколько раз была в Москве, всегда все быстро было. В итоге опоздали на кораблик. Так что нужно иметь запас времени на всякий случай — Москва — город масштабный.

2. Сервис.
Заселение прошло с некоторыми проблемами — остался осадочек… Заселение в отеле с 14-00. Мы прилетали ночью +1 день, т.е. позднее заселение. Я предупредила отель об этом. Но было забавно, что ровно в 14-30 (через полчаса после начала заселения) у меня с карты списали деньги за одну ночь (мы бронировали 2 ночи). Я была удивлена, но, думаю, ладно, все равно платить. Позвонила в букинг, чтобы отель подтвердил, что я должна буду заплатить только разницу (2700). Мне выслали подтверждение.
Мы прибыли в отель в 3 ночи. Там были две женщины на ресепшене. Одна нормальная, вторая — тетенька из СССР, которая потребовала с нас оплатить всю сумму. Пришлось ругаться — в 3 ночи!!!! В итоге она облила грязью букинг и т.п. Виноваты были все, что кто-то не умеет работать…. Не буду подробно описывать наши ругачки, но все-таки я заплатила разницу, добилась своего. А напоследок от этой женщины услышала коронную фразу, определяющую ее личное отношение к гостям отеля: «Здесь никто не будет выполнять ваши просьбы». Пять баллов!!! Такого за 10 лет моих бесконечных путешествий по миру и России я не слышала даже в захолустных отелях в глубинках…
Но, слава богу, остальные сотрудники были нормальные и наши друзья заселились на следующий день без всяких проблем.
Номер убирают каждый день, чисто. Больше я нареканий по сервису не имею.

3. Номер и отель.
Отель монументальный такой… Наверное, бывший дом офицеров. На каждом этаже есть кулер. Нет особого шика, дизайна. Но все очень чистенько и уютно.
Есть лифт. Даже где-то мы видели утюг и гладильную доску.
В целом у нас было три двухместных номера : два на втором этаже, один на четвертом. Номера отличались. На втором этаже — номера новее. Один номер был с двуспальной кроватью, красивой мебелью, красивым ремонтом, с душевой кабиной и теплый. В общем, на уровне.
Два других были с двумя кроватями и попроще. Отличались немного — один как-то поновее, второй — пообшарпанней. Но в целом, чистенькие, а главное для меня — уютненькие. Мы были в Измайлово в Дельте 4* в бизнес премиуме. Номер был пошикарнее, но вообще неуютный — брррррр.
В номере Славянки есть чайник и чашки. Чая и кофе нет. В ванной поддон для душа и занавеска (то есть не кабина). Есть телевизор (мы не включали). Что приятно удивило — плечики в шкафу были нескользящие — очень удобные. И фен дул нормально, а не кое-как. Для меня это важно, т.к. волосы сохнут долго. И еще порадовал хороший напор воды в душе. Был шампунь, мыло и гель для душа. Халатов, тапочек не было (это просто для справки).
Места в номерах было достаточно. Были стулья и столики. Еще маленькие холодильнички, которые очень хорошо работали. Насчет кондиционера не помню — нам не нужен был. По-моему, был. Был сейф. В прихожей — ложка для обуви и щетка.
Насчет шума. У кого проблемы со сном — просите номера, выходящие во двор. У нас окна выходили на улицу — ужасный шум машин (удивительно). Но я заметила, потому что легла в 4 утра. Хотя уснула моментально, мне шум не мешал. А на другой день вообще ничего не слышала. Пишу, потому что знаю, что многим людям любой шорох мешает уснуть.
Кровати удобные, белье чистое. На каждого — 3 полотенца. Одно из них для ног.

В отеле есть бар, работает до 23-00 — мало. Рядом есть ресторан. Мы там не были, ничего сказать не могу.

4. Завтрак
Завтрак с 7-00 до 11-00. ОТЛИЧНО!!!!!! Была кашка овсяная очень вкусная. Два дня были разные блюда. Салаты, горячее (мясо, гарниры), омлет, яйца, сосиски, овощи, мюсли и т.п. Может, выбор был не такой шикарный. как на системе все включено. Но поесть было что и даже очень.

Вывод: Отель отличный за свои деньги. Тетеньку из СССР отправить обратно, в прошлое, и все будет у отеля замечательно. Ладно, есть еще вариант — научить ее работать. Жалко тетеньку..
Буду в Москве — только туда!

АХ, забыла про Wi Fi — никаких проблем.

Беседа на тему «Как избежать коронавируса? Профилактика заболевания COVID-19»

22.09.2020

22 сентября 2020 года для студентов факультета СПО Филиала МУ им. С.Ю. Витте была проведена беседа на тему «Как избежать коронавируса? Профилактика заболевания COVID-19» с сотрудником Пензенского областного центра общественного здоровья и медицинской профилактики Филюшкиной А. А.

Благодаря беседе были реализованы основные этапы профилактики коронавирусной инфекции:

1. Избегайте близких контактов и пребывания в одном помещении с людьми, имеющими видимые признаки ОРВИ (кашель, чихание, выделения из носа).

2. Закрывайте рот и нос при чихании и кашле. Используйте для этого платок или салфетку, а не собственную ладонь. После чихания / кашля обработайте руки дезинфицирующим средством либо помойте с мылом.

3. Тщательно мойте руки с мылом и водой после возвращения с улицы, из туалета, контактов с посторонними людьми, перед едой.

4. Постарайтесь не дотрагиваться до лица грязными руками. Если необходимо дотронуться до лица предварительно воспользуйтесь дезинфицирующим средством либо помойте руки с мылом.

5. Дезинфицируйте гаджеты, оргтехнику и поверхности, к которым прикасаетесь.

6. Не пожимайте руки и не обнимайтесь в качестве приветствия и прощания.

7. Пользуйтесь только индивидуальными предметами личной гигиены (полотенце, зубная щетка).

8. Старайтесь соблюдать дистанцию и держитесь от людей на расстоянии как минимум 1.5 метра, особенно если у них кашель, насморк или другие признаки заболевания

9. Не посещайте общественных мест: торговых центров, спортивных и зрелищных мероприятий.

10. Старайтесь избегать передвигаться на общественном транспорте в час пик.

11. Используйте одноразовую медицинскую маску (респиратор) в общественных местах, меняя ее каждые 2−3 часа.

12. Не допускайте заниматься самолечением.

13. В случае отсутствия ребенка в школе по причине плохого самочувствия (даже в течение 1 дня), вы обязаны предоставить справку от врача, что учащийся здоров и может приступить к занятиям.

Студенты получили ответы на интересующие их вопросы.

В преддверии праздника Святой Пасхи сотрудниками МЧС проведена профилактическая беседа с пожилыми людьми

Сегодня инспектор 2 Регионального отдела надзорной деятельности и профилактической работы Управления по ЗАО Главного управления МЧС России по г. Москве Чубукова Светлана провела профилактическую беседу на противопожарную тематику с клиентами дневного пребывания в территориальном центре социального обслуживания «Кунцево». Такие беседы проводятся ежемесячно, ведь пожилые люди – одна из категорий граждан, которым нужно особое внимание. В силу своего возраста, состояния здоровья они часто становятся невольными виновниками пожаров. Светлана Александровна отметила, что наибольшее число пожаров среди пожилых людей происходит от неосторожного обращения с огнем. В преддверии праздника Святой Пасхи пожилые люди широко стали использовать свечи. Но при этом они забывают простые меры предосторожности: следует помнить, что нельзя укреплять свечи расплавленным воском на столе, на подоконнике или стуле, так как свеча может опрокинуться и при догорании послужить причиной пожара. При пользовании свечами нужно иметь устойчивые металлические, стеклянные или керамические подсвечники. Расстояние от свечей до гардин, штор, декоративных предметов, жалюзи и постельных принадлежностей должно быть не менее 1,2 метра. Перед тем, как выйти из комнаты, потушите свечи, никогда зажженные свечи не оставляйте без присмотра, нельзя чтобы свечи были доступны для маленьких детей и домашних животных. Беседа для слушателей была интересной, у некоторых из них на памяти были случаи, где в результате пожара погибали люди. Пожилые люди активно задавали вопросы, интересовались подручными средствами для тушения пожаров. Далее был продемонстрирован видеофильм: «Пожарные на страже безопасности города Москвы». В завершении беседы Светлана пожелала всем удачи и никогда не сталкиваться с такой бедой как пожар, а слушатели поблагодарили ее за полезную информацию. Юркевич Екатерина Управление по ЗАО Главного управления МЧС России по г. Москве

Более четырёх тысяч бесед о важности соблюдения режима самоизоляции провели с ульяновцами

Ежедневно ульяновские дружинники совместно с полицейскими предупреждают горожан об опасности распространения коронавирусной инфекции. 

По данным управления муниципальной безопасности администрации Ульяновска, с 1 апреля в профилактических рейдах народные дружинники принимали участие 986 раз. Всего проведено 4184 беседы, из них 921 – с несовершеннолетними, 548 – с лицами преклонного возраста. Остальные 2715 бесед проведены с горожанами в возрасте от 18 до 65 лет. Проведена проверка 783 субъектов бизнеса. 

С начала апреля сотрудниками управления административно-технического контроля с начала апреля проведено 26 рейдов, в ходе которых проверено 197 субъектов бизнеса. Специалистами выявлено 46 нарушений режима повышенной готовности предпринимателями и шесть – со стороны граждан. Направлено 14 информационных сообщений в Роспотребнадзор и органы внутренних дел для принятия мер реагирования. В ходе рейдов проведено 188 профилактических бесед. Кроме того, ликвидированы три незаконные точки уличной торговли.

 

Только за минувшие выходные ульяновские дружинники за минувшие сутки ульяновские дружинники на соблюдение режима самоизоляции и мер профилактики проверили 144 торговые точки. Выявили 4 нестационарных торговых объекта, работающих в нарушение режима самоизоляции. С их владельцами проведена разъяснительная беседа, даны рекомендации незамедлительно устранить нарушения.

Дружины патрулировали следующие места скопления граждан: в Железнодорожном районе – оптовая база на проспекте Гая, 100; площадь возле ККК «Современник»; сквер 60-летия Победы, улицы 12 Сентября, Кирова, Варейкиса, Хрустальная, Железнодорожная, проспект Гая, старый железнодорожный вокзал; в Заволжском районе – проспекты Тюленева, Ленинского комсомола, Авиастроителей, Сурова, Ульяновский, бульвары Фестивальный, Новосондецкий и Пензенский, улицы Карбышева, Димитрова и Краснопролетарская; в Ленинском районе – проспект Нариманова, улицы Карла Маркса, Дворцовая, Гончарова, Спасская, 2-ой переулок Мира, Минаева, Архитектора Шоде, бульвар Новый Венец, площади Ленина и Соборная, парки «имени А.Матросова», «Победы»; в Засвияжском районе – эспланада на улице Промышленной, проспекты Олимпийский и 50-летия ВЛКСМ, сквер на улице Камышинской, улицы Аблукова, Рябикова, Б.Хмельницкого, Отрадная, Шолмова, 154-й стрелковой дивизии, ТЦ «Пушкарёвское кольцо» и «Аквамолл», парк «Молодёжный».

Беседа или протокол

Проверки маршрутных транспортных средств могут быть проведены без участия сотрудников полиции, но это не значит, что перевозчики не несут ответственность за нарушения. Собранные материалы направляются напрямую представителю перевозчика. В свою очередь он в обязательном порядке должен провести с водителями дополнительный инструктаж при выпуске машины на линию. При повторном фиксировании не соблюдения масочного режима данные перевозчика передаются в Роспотребнадзор для определения меры наказания.

В случае, когда сотрудники УИОТиС проводятся рейды совместно со стражами порядка, за установленные нарушения выписываются протоколы, при этом, такой протокол может быть выписан и на юридическое лицо.

С 25 по 29 мая сотрудниками УИОТиС и ГИБДД были проведены разъяснительные беседы с тремя водителями и 34 пассажирами о необходимости использования средств индивидуальной защиты (СИЗ), а именно масок или респираторов, при проезде в общественном транспорте. Из них на 17 пассажиров, не имевших при себе СИЗ, были составлены протоколы.

Во всех маршрутных транспортных средствах размещены объявления о необходимости использования СИЗ во время поездки. В случае, если пассажир ведет себя неадекватно и при этом отказывается покидать транспортное средство, водитель имеет право вызвать представителей охраны и правопорядка.

В то же время сотрудники полиции ежедневно выходят в рейды, дежурят на дорогах города, чтобы предупредить серьезные нарушения в период действия режима повышенной готовности, а также выявить тех, кто не соблюдает самоизоляцию и обязательный масочный режим.

Всего с начала пандемии на горожан составлено 2689 протоколов в соответствии со статьей 20.6.1 и 6.3 КоАП РФ, которые влекут за собой наложение штрафа. За прошедшие сутки сотрудниками полиции было выявлено 38 нарушителей масочного режима в общественном транспорте, за отсутствие маски было составлено три протокола.

Но маршрутки – не единственный вид общественного транспорта, проверку которого решено проводить систематически.

Рейд по электротранспорту проводится сотрудниками УИОТиС совместно с представителями УМВД и МП «Маггортранс». Так, 25, 27 и 28 мая было выявлено 57 пассажиров без масок. Также с 28 мая начали применять санкции за нарушения. Сегодня в ходе рейда провели разъяснительные беседы с 10 пассажирами без СИЗ, одного из них высадили, также составили два протокола на граждан, не имевших при себе маски.

Нередко кондукторы и перевозчики сталкиваются с тем, что некоторые люди не используют СИЗ органов дыхания во время поездки. В таком случае водитель может отказаться перевозить пассажира без маски. Так, накануне пять пассажиров были высажены из электротранспорта за отсутствие масок.

28 и 29 мая также были проведены проверки водителей такси. Было остановлено семь автомобилей, на двух перевозчиков составили протоколы за отсутствие СИЗов.

Несмотря на поэтапный выход из ограничительных мероприятий, введенных в связи с распространением COVID-19, на территории Челябинской области продолжает действовать режим повышенной готовности. Жителям по-прежнему необходимо строго придерживаться всех санитарно-эпидемиологических правил, соблюдать социальную дистанцию и регулярно проводить в домах и на рабочих местах уборку и дезинфекцию. Особенно важно – не пренебрегать использованием маски при нахождении в общественных местах, помещении и транспорте.

В период поэтапного снятия ограничений контрольные мероприятия за соблюдением масочного режима и самоизоляции в городе еще более усилены. В ежедневном режиме стражи порядка продолжат патрулировать улицы и общественные места, проводить профилактические беседы, информировать горожан о необходимости использования СИЗ.

сложных разговоров с сотрудниками: 9 важных правил, которые нужно запомнить

Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы ваша машина издавала неправильный звук?

Даже когда шум становится громче, вы откладываете его устранение.

И вот однажды ваша машина сломается. Осознание того, что вы могли бы избежать проблемы раньше, бьет вас как удар в живот.

К сожалению, это та же логика, которую используют многие бизнес-лидеры, когда дело касается сложных разговоров с сотрудниками.Начало простого разговора может стать настоящим препятствием.

Будь то проблема производительности или вражду сотрудников, наступает момент, когда лидеры должны нарушить молчание.

Менеджерам легко скрыть эту проблему. Они часто не знают, как справиться с ситуацией или эмоциональными сотрудниками.

Но отказ от этих разговоров может сделать ситуацию еще хуже. Чем дольше вы ждете, тем сильнее это может повлиять на рабочую среду и производительность.

Попробуйте эти советы, чтобы отразить свои страхи в зеркале заднего вида, чтобы вы могли сосредоточиться на развитии своего бизнеса.

1

. Победите свои страхи

Посмотрим правде в глаза — никто не любит конфликтов.

Менеджеры не решаются вступать в сложные разговоры, потому что не знают, как подойти к своим сотрудникам. Часто руководители опасаются, что разговор не удастся, а сотрудники расстроятся.

Это беспокойство справедливо. Некоторые сотрудники не хотят, чтобы им говорили, что они терпят неудачу или делают ошибки. Они не хотят чувствовать, что у них проблемы.

Вы должны учитывать, что сотрудники не всегда понимают, как их поведение влияет на окружающих или на окружающую среду в целом.Они могут оценить вашу заботу. Самые сложные разговоры — это не только ошибки, которые иногда оказываются более легкими диалогами.

2. Делайте домашнее задание

Чем больше вы подготовитесь, тем лучше должна пройти встреча.

Вы не хотите привлекать сотрудников и обращаться к ним исключительно на основе ваших наблюдений. Это не подготовленная встреча. Вам нужны доказательства. Холодные неопровержимые факты. И что наиболее важно, ваша неподготовленность не поможет росту ваших сотрудников.

Помните, что как бизнес-лидер, вы также являетесь коучем.Вы должны предоставить своим сотрудникам все необходимое для достижения успеха. Важно, чтобы вы были так же привержены общим целям своей компании, как и ваши сотрудники.

Вы должны уметь обрисовать ожидания и объяснить, почему ваши сотрудники не достигают цели. Анализ производительности — это способ оценить, достигаются ли определенные цели или задачи. Наличие доказательств, основанных на фактах, оставляет меньше возможностей для интерпретации.

Важно документировать конфликты и иметь правила для определенных ситуаций.

Например, если у вас есть сотрудник, который часто опаздывает на работу, убедитесь, что у вас есть четкая политика посещаемости. Это важно, пусть они прочитают и подпишут политику. Трудно обеспечить соблюдение правил и руководящих принципов, если они вообще не были установлены.

Если сотрудники обращаются к вам с жалобами друг на друга, вам следует серьезно подумать о том, чтобы подать жалобу от их имени. Когда сотрудники выходят вперед, вы приобретаете рабочие знания и ответственность для разрешения конфликта.Это также может снизить ответственность вашей компании и руководства.

3. Будьте позитивными

Важно задать позитивный тон вашей встрече. Если вы придерживаетесь негативного подхода, ваши сотрудники с большей вероятностью будут защищаться и спорить.

Приведите им примеры положительных вещей, которые они могут сделать, чтобы стать лучше. Не говорите им, что они делают неправильно. Предоставьте им инструменты и ресурсы, необходимые для улучшения.

Все ситуации разные.Поставь себя на их место. Как бы вы хотели, чтобы вам доставляли новости?

Представьте свой ожидаемый разговор как «быстрый чат». Избегайте выражений, которые могут предполагать наказание, например, «дисциплинарного взыскания».

Вот несколько простых вопросов, которые помогут начать разговор:

— Как дела?
— Как вы относитесь к присоединению к команде?
— У меня есть представление о том, что мы можем сделать. Но есть ли у вас идеи, как мы можем достичь этой цели?
— Могу я уделить немного времени, чтобы рассказать о некоторых отзывах, которые мы получили о вашем поведении?

Задавайте вопросы позитивно, чтобы открыть линии общения и провести коучинговый диалог.

Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в беде. В противном случае они будут думать, что они находятся на неизбежном пути к увольнению, и потеряют мотивацию к своей работе.

Превратите ваш разговор в открытый диалог с подтвержденными фактами и данными в поддержку вашей позиции.

Всегда заканчивайте встречу на позитивной ноте. Ваш сотрудник должен уйти, думая, что он может работать лучше. Вы хотите, чтобы они чувствовали ответственность за показатели и приверженность достижению своих целей.

4. Оставьте эмоции за дверью

Эти встречи могут легко стать эмоционально заряженными, поэтому вам следует приложить все усилия, чтобы держать свои чувства под контролем. Ваши встречи всегда должны основываться на фактах.

Не говорите «Я разочарован» или «Я чувствую». Это только добавляет в разговор предвзятые эмоциональные элементы. Вы можете оказать поддержку, не используя эти строчки.

Если эмоциональный уровень поднимается для любой из сторон, приостановите встречу и попросите перенести ее.Очень важно тщательно ориентироваться в таких ситуациях.

5. Найдите правильную настройку

Выбирая правильную обстановку, вы помогаете задать тон встречи.

В зависимости от ситуации ваш офис обычно является приемлемым местом для разговора.

Для общего диалога вы можете поговорить за чашкой кофе или за обедом. Вызов их с места для разговора может уменьшить вероятность того, что сотрудники почувствуют себя смущенными. Однако встреча за пределами офиса, используемая для передачи сообщения, может быть неподходящей или неправильно интерпретированной.Это зависит от культуры компании.

Если это серьезно, чашка кофе может быть неуместной. Формальное консультирование или план повышения производительности за чашкой кофе в местной закусочной — не обычное дело. В этом случае вам следует выбрать общее место для встреч, например, конференц-зал в вашем офисе.

В любом случае выбирайте безопасную среду, в которой всем будет комфортно.

6. Могу ли я получить свидетеля?

Если это не быстрый чат, вы почти всегда должны найти свидетеля.

Это еще более необходимо, когда речь идет о нарушениях политики, поведенческих проблемах или о чем-либо, что может потребовать дисциплинарного коучингового взаимодействия.

Ваш представитель отдела кадров может быть использован в качестве стороннего свидетеля. Если этот человек недоступен, рассмотрите возможность использования другого менеджера команды или представителя отдела кадров. Никогда не привлекайте другого сотрудника.

Ваша третья сторона должна быть проинформирована о ситуации, чтобы вы оба четко понимали роли и обязанности друг друга во время встречи.

7. Будьте последовательны

Обеспечьте подотчетность всех ваших сотрудников в соответствии с ожиданиями производительности.

Ведите такой же диалог со всеми, кто ускользает. Вы не хотите, чтобы это выглядело так, как будто вы отчуждаете или придираетесь к определенной группе или человеку.

При правильной подготовке вы сможете вернуться к фактам, чтобы объяснить, почему вы проводите встречу. Это устранит любые опасения, которые могут возникнуть у ваших сотрудников по поводу того, что их выделяют.

8. Сохраняйте конфиденциальность

Вы хотите, чтобы при разрешении конфликтов между сотрудниками проявляли максимальную справедливость. Любые сотрудники, которые не участвуют, не должны знать о ситуации.

Если сотрудники обращаются к вам «конфиденциально», убедитесь, что они понимают, что вы не можете гарантировать стопроцентную конфиденциальность. В зависимости от того, что они раскрывают, вы можете быть обязаны принять меры или поговорить с другими.

Используйте жалобы ваших сотрудников, свидетельства очевидцев и факты из первых рук, чтобы определить, что на самом деле произошло.Сделайте шаг назад и поймите, что у каждой истории есть несколько сторон.

Сообщите своим сотрудникам, что вы получили отзывы об их оскорбительном поведении. Оставьте это общее, чтобы защитить всех участников. В этих ситуациях всегда есть три стороны: сотрудник, который пожаловался, сотрудник, на которого пожаловались, и правда.

9. Вернитесь назад, чтобы просмотреть ситуацию

Наконец, после того, как вы закончили первоначальный разговор, и ситуация начала разрешаться или улучшаться.Возьмите их для неформального краткого обсуждения, оглядываясь назад или еще раз заявив о своей поддержке.

Не стесняйтесь использовать уже запланированное время встречи один на один или спросите, хотят ли они прогуляться, чтобы выпить кофе или воды. Будьте человеком.

Это продемонстрирует, что вы готовы продолжать поддерживать сотрудника даже после решения первоначальной проблемы.

Не позволяйте сложным разговорам сводить на нет ваши усилия по удержанию и привлечению отличных сотрудников. Узнайте секреты вовлечения сотрудников и лучшие стратегии развития талантов, загрузив нашу бесплатную электронную книгу «Достаточно ли вы делаете для поиска и удержания лучших специалистов для своего малого бизнеса?»

Системный мыслитель — четыре разговора на успешном рабочем месте

Все, о чем мы говорим, включает в себя один или несколько из четырех типов разговора.Мы используем их, когда общаемся, говорим о погоде, обсуждаем большую игру или болтаем о предстоящей вечеринке. Мы используем их, когда изучаем компьютерную систему, получаем задания от начальника или объясняем, как действует политика командировок новому сотруднику. Каждый раз, когда мы пытаемся мотивировать людей, заставить их работать более продуктивно или помочь им решить проблему, мы используем один или несколько из этих четырех разговоров.

Каждый из четырех разговоров имеет различную цель и производит различный результат или воздействие на слушателя.Используемые в нужное время и в правильных комбинациях или шаблонах, эти разговоры могут ускорить процесс, повысить ответственность и уменьшить недопонимание.

• Беседы по инициативе делятся новыми идеями, целями, видениями и перспективами с людьми, которые могут участвовать в их реализации и воплощении в жизнь
• Понимание разговоров повышает осведомленность и знания о новой или существующей идее таким образом, чтобы помочь людям увидеть, как участвовать в ее использовании или реализации
• Беседы по эффективности — это запросы и обещания, которые генерируют определенные действия, результаты и соглашения и открывают путь к ответственности
• Завершающие беседы поддерживают опыт достижения, удовлетворения и ценности; усилить подотчетность; и дать людям честный взгляд на успехи и неудачи, встречающиеся на пути к достижению цели.

  КОМАНДНЫЙ СОВЕТ

  Используйте схему «четырех разговоров», чтобы начать нужный разговор в нужное время.

  Большинство из нас хотят лучше начинать дела, заставлять людей понимать наше послание, продвигать эффективные действия и добиваться результатов. Теперь вы можете развить мастерство использования четырех разговоров для достижения результатов. Начните с изучения того, какие разговоры вы используете, используете ли вы лучший (-ые) для своих целей и как включить все компоненты, которые будут привлекать других желаемым образом.

Отсутствующие разговоры

Используемые в нужное время и в правильных комбинациях или шаблонах, эти разговоры могут ускорить процесс, повысить ответственность и уменьшить недопонимание.

Четыре типа разговоров позволяют добиться цели и построить более продуктивные и уважительные отношения, но не все используют их одинаково. Большинство людей очень успешны в одних типах разговоров и менее искусны в других. Многие люди не используют все четыре типа разговора либо потому, что не знают, что есть другие типы разговора, которые они могли бы использовать, либо потому, что предпочитают не использовать их. Наши «пропущенные разговоры» могут поставить под угрозу качество, своевременность или участие в том, что мы делаем, а иногда даже снизить доверие к нам и наши отношения с персоналом и коллегами.

Джейсон — менеджер среднего звена, отвечающий за два разных проекта по установке в коммуникационной компании. Проект A продвигался хорошо, но проект B отставал от графика на три недели и регулярно срывал сроки. Поскольку в обоих проектах участвовали одни и те же люди, Джейсон объяснил проблему тем, что члены его команды плохо работали вместе над двумя установками, и ему требовались дополнительные бюджетные ресурсы. «Проблемы людей и проблемы с деньгами», — сказал он. «Это всегда виновники.”

Чтобы проверить свои предположения, Джейсон в течение одной недели вел дневник проекта, делая подробные записи того, что было сказано в его беседах с людьми об обоих проектах. Он также просмотрел свои электронные письма и отчеты о встречах, чтобы отметить свои разговоры. Он ожидал увидеть много разговоров о кадровых и ресурсных проблемах, но, просмотрев записи разговоров, он пришел к другому выводу о проблемах Проекта Б.

.

«Разница в моих коммуникациях в этих двух проектах была удивительной, — пояснил он.«В проекте« Установка А »я попросил членов моей команды поделиться новыми идеями, обсудил идеи со всеми, а затем мы все договорились о том, что мы будем делать перед следующей встречей. На каждой еженедельной встрече по проекту мы анализировали, что произошло со времени нашей последней встречи, вскрывали то, что шло не так, как ожидалось, а затем решали, что нам делать дальше. Но в Проекте Б я всего этого не делал. Причина в том, что я раньше делал установку типа B. Я знаю, как это должно происходить, поэтому я просто объяснил всем, что нужно сделать, вместо того, чтобы просить их идеи и предложения.Я давал людям их задания и ожидал, что они сделают свою работу. Я был уверен, что это способные люди, поэтому не стал с ними связываться ».

Анализ

Джейсоном разговоров по проекту B показал, что ему не хватало инициативных разговоров (поиск новых идей), понимания разговоров (обеспечение того, чтобы у людей была возможность обсудить, что необходимо сделать) и заключительных разговоров (отслеживание с его командой того, что было сделано). и не было выполнено). Он решил изменить свой режим разговора, поговорив со своей командой по проекту B о том, как сделать установку более успешной, и организовал еженедельные последующие встречи, на которых члены команды могли бы отметить выполненную работу, то, что они узнали, и что еще предстоит сделать. сделано.

Первым результатом, который он заметил, было улучшение творческих способностей и сотрудничества между членами команды. Следующим шагом стало повышение производительности. Пять недель спустя Джейсон сообщил, что его новый режим разговора вернул «Проект Б» в срок.

Инициативные беседы. Некоторые люди не ставят цели ни для себя, ни для своей группы, или, если они это делают, считают, что нет необходимости сообщать их другим. Один из руководителей объяснил: «Люди должны знать свою работу, и их работа не меняется только потому, что я ставлю перед нашим подразделением новую цель.Если людям нужно изменить свои обязанности, я поговорю с ними об этом. Я не хочу выступать с большой речью или публично отдавать все свое подразделение определенному видению ».

Этот конкретный руководитель работал в быстро меняющейся организации, которая изо всех сил пыталась отреагировать на серьезные изменения в собственных технологиях производства и экономическом положении своей отрасли. Было понятно, что он не хотел «связывать все свое подразделение» одной цели, предпочитая, чтобы люди были сосредоточены на знакомом.В то же время он был разочарован способностью своих сотрудников более творчески подходить к решению проблем и сотрудничать между функциональными группами для создания того, что он назвал «новой эффективностью».

Некоторые люди не ставят цели ни для себя, ни для своей группы, или, если они это делают, считают, что нет необходимости сообщать их другим.

Этот руководитель не связывал свое отсутствие инициативных бесед с отсутствием творческого мышления и командной работы. Когда он, наконец, согласился опробовать их, он провел собрание всего персонала и рассказал всем свои две основные стратегии выживания в нынешнем состоянии риска организации.Затем он сказал им, что хочет, чтобы все сотрудники оставались сосредоточенными на своей работе, а также искали возможности «найти новые решения старых проблем».

Некоторые участники встречи позже упомянули, что были рады «более серьезному разговору», чем просто повседневная рутина. Руководителю было приятно увидеть новый настрой. «Как будто ко всем вернулось чувство юмора», — сказал он. «Похоже, инициативные беседы создают немного больше уверенности в будущем, и это то, что нам нужно здесь сейчас.”

Понимание разговоров. Некоторые люди не приглашают к обсуждению и обсуждению новой идеи, цели или плана. «Почему нам нужно объяснять детали?» — спросил один менеджер. «Все здесь знают цели, поскольку они размещены в нашей внутренней сети. Люди должны брать свои задания и выполнять их, не заставляя всех тратить время на собрании, чтобы выяснить, что они должны делать ». Этот менеджер умел ставить цели (Инициативные беседы) и давать людям отзывы о ходе работы (Заключительные беседы).Но как только цели были поставлены, он предпочел дать своим сотрудникам индивидуальные рабочие задания и не видел смысла проводить групповой разговор, чтобы услышать вопросы или комментарии сотрудников.

Когда этот менеджер увидел, что общение с пониманием может дать его сотрудникам возможность услышать и поучиться друг у друга по-новому, он согласился провести несколько групповых встреч для обсуждения целей отдела. В каждом обсуждении он сосредоточивал внимание на текущем процессе, который они использовали для разработки предложений клиентов.Он был рад узнать, что у его людей было много идей для улучшения командной работы и взаимодействия между командами.

«Я думал, что меня поставят на место, чтобы защитить вещи», — сказал он после второй встречи. «Но вместо этого сотрудники начали разговаривать друг с другом, и мы перечислили проблемы и решения на доске. Все бросились отвечать на вопросы. Я должен был сделать это давно! »

Беседы о производительности. Этот тип разговора чаще всего один из самых слабых в общении.«Мне не нужно просить людей делать определенные вещи», — сказал один директор, объясняя, почему она их не использовала. «Мои люди очень опытны и знают, чего от них ждут, даже не спрашивая». Она возражала против конкретных требований и обещаний, предъявляемых к беседам о производительности, опасаясь, что это «лишит людей силы» и заставит рабочее место казаться «холодным». Тем не менее, она также хотела, чтобы люди больше уважали сроки и бюджет, и хотела, чтобы ее команды более эффективно работали вместе над составлением новых выпусков ежемесячных публикаций своей организации.«Разве мы не можем работать, как хорошо отлаженная машина, не отслеживая каждую мелочь?» — подумала она.

Этот директор созвал собрание всех руководителей своей группы, чтобы определить, что она назвала «десятью основными внутренними соглашениями, которые мы должны соблюдать друг с другом». Это началось как разговор о понимании и привело к запросам и обещаниям разговоров о производительности. Ее цель заключалась в том, чтобы выяснить, где, по мнению ее сотрудников, им нужно было указать сроки, сообщить о расходах и заключить соглашения между командами, а затем заставить людей соблюдать эти соглашения.

«У нас есть пять основных команд в этой организации», — сказала она группе. «Мы хотим работать вместе так, чтобы никто никогда не ждал чего-то от другой команды. Давайте опережаем тенденцию и действительно помогаем друг другу работать продуктивно ». Группа составила список из четырнадцати пунктов, которые, по их словам, должны были сообщить более четко. Они назвали его своим списком «Спроси и обещай» и разместили его у двери конференц-зала как напоминание о том, что нужно делать эти конкретные просьбы и обещания всякий раз, когда они необходимы.

«Просто согласиться попросить и пообещать конкретное время для людей доставить свой журнал — это прорыв», — сказал один руководитель группы. «Мы стараемся не вести себя здесь слишком по-деловому, но иногда это приводит к задержкам и плохим настроениям. Я рад, что у нас есть доска «Спроси и обещай», и мы можем добавлять ее, когда захотим. Мы были сосредоточены на том, чтобы быть милыми, а не продуктивными. Удивительно, что мы становимся лучше, когда больше синхронизируемся друг с другом ».

Завершение разговоров. Эти разговоры часто отсутствуют, потому что, как сказал один главный операционный директор (COO), «они уже прошли через трудную задачу, чтобы завершить проект. Зачем заставлять всех снова пройти через это? » Этот главный операционный директор представил новую систему для обмена деловой информацией о клиентах между его продавцами и сотрудниками службы технической поддержки. При правильном использовании его внутренняя система управления документами помогла бы торговым представителям информировать «технических специалистов», которые затем могли бы предоставлять клиентам нужные услуги и предотвращать сбои в удовлетворении ожиданий клиентов.

Проблема заключалась в том, что только некоторые торговые представители надежно использовали систему, а большинство технических специалистов не хотели сообщать о проблеме. «Мы не хотим показывать пальцем», — сказал один техник. Таким образом, бизнес-информация о клиентах не всегда была надежной, и некоторые клиенты не получали того, чего ожидали.

Перед лицом внутренних разногласий заключительный разговор может прояснить ситуацию. Главный операционный директор созвал трех своих менеджеров по продажам и двух руководителей технических групп на встречу.«Нам нужно посмотреть, где мы находимся с использованием нашей системы управления документами», — сказал он. «Вот факты». Он перечислил учетные записи клиентов, у которых имелся «разрыв в ожиданиях», созданный торговыми представителями, которые не вводили полную информацию в систему. Он сказал: «Вы все яркие и талантливые люди. Вы знаете, как использовать систему управления документами и как собирать информацию. В чем проблема? » Он обнаружил несколько проблем, которые мешали людям делать что-то должным образом. Один торговый представитель поручил ввод данных кому-то, кто разбирался в компьютерах лучше, чем он, и этот человек проигнорировал инструкции по использованию системы.

Другой отдел продаж ошибочно полагал, какие поля данных нужно заполнить, полагая, что администратор офиса должен заполнить некоторые поля. Наконец, почти всем торговым представителям не понравилась новая система, заявив: «Мы никогда не принимали участие в разработке этой системы управления документами, а формат технических данных не соответствует тому, как нас учили продавать нашим клиентам. учетные записи.»

Главный операционный директор согласился с этим последним заявлением, сказав: «Учитывая, сколько мы потратили на обучение продажам, я не могу поверить, что у меня не было одного из этих Понимающих разговоров, чтобы вовлечь команду продаж в процесс разработки форма ввода данных для системы.Неудивительно, что команда его не использовала. Мы собираемся вернуться и вовлечь членов команды, а затем провести собрание по продажам, чтобы рассмотреть форму. Мы внесем любые изменения в систему управления документами, которые могут дать мне веские основания для внесения ».

Этот главный операционный директор по-новому осведомлен о закрывающих беседах. Он говорит: «Мы подведем итоги в конце каждого проекта. У нас будет ежемесячный обзор прогресса в достижении целей. И у нас будут регулярные командные оценки. Я не могу поверить, что мы потратили восемь месяцев, пытаясь заставить что-то работать, когда мы могли бы решить эту проблему намного быстрее с помощью нескольких заключительных бесед.Это был дорогой урок, но я хорошо его усвоил ».

Пока мы находимся в ситуациях, когда типы разговора, которые мы знаем лучше всего, эффективны, все в порядке, и мы получаем то, что хотим. Но когда наши взаимодействия не увенчались успехом или не дают желаемых результатов, мы можем приписать проблему чему-то «в них» (другом человеке или группе) или «нем» (конкретной ситуации или среде). Альтернатива — научиться применять другие типы разговора в некоторых из этих «застрявших» или сложных ситуаций.

Сложные разговоры

Сложный разговор — это то, о чем вам трудно говорить. Примеры потенциально сложных разговоров включают в себя просьбу к начальнику о повышении, увольнение сотрудника, оценку работы кого-либо, публично задавать критические вопросы по популярной проблеме, сообщать другу плохие новости или призывать кого-то к ответу за плохую работу. Они могут вызывать беспокойство, потому что мы не знаем, как мы или другой человек ответим, и мы можем бояться того, куда может пойти разговор.В результате мы можем быть неуверенными в себе и откладывать разговоры или вообще не вести их.

Тори опасалась разговора с одним из своих сотрудников, потому что ее прошлые разговоры с ним не привели ни к каким улучшениям в его работе, и ей грозил крайний срок проверки эффективности.

«Что я ему скажу, чего еще не сказал?» спросила она. «Он на испытательном сроке, и, если он не улучшится, мне придется его уволить, чего я действительно не хочу делать, если смогу этого избежать.Я не знаю, что сказать, и не собираюсь с ним разговаривать ».

Узнав о четырех типах разговора, Тори поняла, что использовала общение только с этим сотрудником. Она неоднократно объясняла ему необходимость повышения качества своей работы, но никогда не обсуждала с ним региональные цели («Инициативная беседа»). Она также не делала конкретных запросов и соглашений о результатах (беседы о производительности) и не встречалась с ним, чтобы рассмотреть его конкретные методы работы и результаты и поблагодарить его за то, что он действительно достиг (беседы в заключение).

Тори решила попробовать комбинацию бесед на понимание и завершение. «Я сказала ему, что мне очень жаль, что я не разъяснила ему свои условия», — сказала она. «Я извинился за неуверенность, которую мы оба испытывали в течение последних двух месяцев (заключительный разговор). Затем я перечислил три атрибута его работы, которые я собирался измерять с этого момента, и мы поговорили о них (понимание разговора).

Он пообещал, что изменит свои методы работы и сосредоточится на том, чтобы оказать измеримое влияние на эти показатели (беседа об эффективности).Мы договорились, что будем проверять его эффективность по мерам каждую пятницу и каждый понедельник, просто для того, чтобы набрать обороты (Заключительные беседы). Его показатели начали улучшаться на второй неделе ».

Некоторые разговоры трудны, потому что мы не знаем, какой тип разговора вести, или даже что существуют разные типы разговора. Вот что случилось с Тори. Другие разговоры затруднены, потому что мы не знаем всех элементов того типа разговора, который имеет решающее значение для успеха.

Неполные разговоры: элементы разговора

Один из способов убедиться, что каждый тип разговора используется полностью, — это позаимствовать совет из журналистики: задавайте вопросы «Кто, что, когда, где, почему и как получить как можно больше информации». Хитрость заключается в том, чтобы использовать эти вопросы таким образом, чтобы поддерживать каждый из четырех разговоров.

Для каждого типа разговора вопросы «Что-когда-почему» идут вместе, потому что все они сосредоточены на том, чего вы хотите достичь или сделать:

• Чего мы пытаемся достичь?
• Когда мы хотим этого добиться?
• Почему это достижение важно?

Остальные три вопроса «Кто-где-как» взаимосвязаны, потому что все они относятся к ресурсам и методам, задействованным для этого:

• Кто причастен?
• Откуда возьмутся ресурсы?
• Как это будет сделано?

Если часть этой жизненно важной информации опущена, разговор будет неполным, и даже потенциально продуктивные разговоры могут замедлить людей или не привлечь их.Рассмотрим четырех менеджеров, которые упустили ключевые элементы каждого типа разговора.

1. Один менеджер проводил ежеквартальное собрание, чтобы объявить цели подразделения, но он не связал их с более крупными корпоративными целями и не объяснил, почему нефинансовые цели так же важны, как финансовые. Это инициативная беседа без элемента «Почему». Этот менеджер считал, что плохое общение его сотрудников с другими корпоративными офисами объясняется их неспособностью связать свою работу с общей картиной, но он не помог им установить эту связь.
2. Другой менеджер объяснил новую процедуру подачи еженедельных отчетов о состоянии, но не работал с персоналом, чтобы прояснить особенности того, какие каналы связи и системные авторизации требуются. У нее был понятный разговор без элемента «Что». Те немногие сотрудники, которые знали о доступной системе отчетности в интранете, не имели возможности разъяснить процесс всем остальным. Когда многие сотрудники не смогли полностью реализовать процедуру, этот менеджер обвинил их в невнимании и сопротивлении изменениям, но если бы она поговорила с ними о своих целях в отношении процесса отчетности, они могли бы избежать проблемы.
3. Руководитель попросил сотрудника взяться за проект, не указав желаемые этапы или окончательный срок. У него была беседа на перформансе без элемента «Когда». Сотрудник оставил разговор неуверенным в сроках и, как следствие, не смог выполнить проект, который оправдал ожидания руководителя. Начальник обвинил в неудаче некомпетентность и недостаточную приверженность сотрудника, но виноват был неполный разговор о производительности.
4. Руководитель делегировал большую ответственность старшему сотруднику.Он похвалил сотрудницу за ее способность организовывать дела и похвалил ее как идеального человека для выполнения этой работы, но отверг ее искреннее сопротивление принятию новой ответственности. У руководителя была заключительная беседа без элемента «Что», поэтому он упустил возможность услышать о проблемах из прошлого, которые все еще влияли на восприятие его старшим сотрудником новой ответственности. Когда она была робкой и нерешительной при исполнении новой роли, он полагал, что она не использовала все свои навыки.Вместо этого он мог заметить, что у него был неполный завершающий разговор с ней, прежде чем он отправил ее на новое задание.

Один из способов убедиться, что каждый тип разговора используется полностью, — это заимствовать совет из журналистики: задавайте вопросы: «Кто, что, когда, где, почему и как получить как можно больше информации».

Мишель, старший менеджер отдела кадров, отвечает за реализацию различных программ в своей организации, включая проект обучения, который в конечном итоге затронет большинство сотрудников ее организации.Мишель сообщила, что учебный проект «не продвигался хорошо», несмотря на то, что она, по ее словам, «все время говорила об этом». Ее команда не успевала по срокам, а результаты участников в целом были плохими.

Чтобы определить, почему все продвигается так медленно, Мишель просмотрела свои электронные письма, служебные записки и заметки о встречах в рамках учебного проекта. Ее обзор прошлых разговоров подтвердил, что она часто говорила о проекте и с нужными людьми. Это также говорит о том, что запуск проекта прошел хорошо, и что все понимали важность и цель учебного проекта, поэтому она была уверена, что ее инициатива и понимание разговоров не были проблемой.

«Беседы на выступлениях тоже казались нормальными, — сказала Мишель, — потому что я много просила. Но потом я заметил, что делал большинство этих запросов, не называя времени, когда что-то должно быть сделано. Никаких сроков! С таким же успехом я мог бы желать, а не общаться! Во-вторых, я дал очень мало обещаний и не просил других давать обещания. В-третьих, я увидел закономерность в том, как я делал просьбы: я продолжал просить об одном и том же таким же образом, никогда не выталкивая людей из их зоны комфорта, чтобы сделать что-то выдающееся, выходящее за рамки обычного.Наконец, я увидел, что умею благодарить людей, когда они что-то делают для меня, но я не следил за людьми, которые обещали результаты, но не смогли их выполнить. У меня не было возможности привлечь кого-либо к ответственности за то, что не было сделано. Итог: я бы никогда не поверил, что я был таким небрежным в общении с моими сотрудниками ».

Мишель использовала «Разговоры о производительности», но без включения «Когда она хотела действий и результатов» и без «хороших» обещаний. Она поняла, что никогда не была уверена, знают ли люди, что они обещают.Она использовала заключительные беседы для признательности, но не использовала их, чтобы довести до сведения людей, какие части их соглашений были выполнены, или чтобы прояснить, что еще не было завершено. Это означало, что у нее не было системы, которая помогала бы людям нести ответственность за свою работу или свои обещания.

Не используя четыре разговора полностью, Мишель бессознательно способствовала провалу своей команды. Некоторые из ее разговоров действительно замедляли ход событий. Когда она начала просить людей указать, что они собираются делать, добавляя сроки к ее запросам и обещаниям и отслеживая статус запросов и обещаний, проект набирал обороты.

«Мы начали проводить короткие еженедельные« встречи », — сказала Мишель. «Мы рассмотрели, что мы сделали и что еще осталось в списке. Мы стали видеть победы, а не только проблемы. Наши встречи превратились в маленькие праздники. Люди с большей радостью брались за новые задачи, чем раньше. В течение трех недель мы расстались и вернулись к хорошему прогрессу в учебном проекте ».

Беседы: ваше личное преимущество

По мере того, как вы будете изучать и практиковать использование диалогов «Инициатива, понимание, эффективность и завершение», вы увидите новые способы преодоления этих ограничений и улучшения коммуникации, продуктивности и взаимоотношений на рабочем месте.Изменить свой разговорный стиль несложно. Это не требует обширного обучения или изменения вашей личности или ценностей. Все, что для этого требуется, — это готовность изучить ваши текущие модели разговора, определить типы разговоров и элементы разговора, которых вам не хватает, и попрактиковаться в их использовании. Это расширит и укрепит ваш набор инструментов для общения, что поможет вам добиться успеха в самых разных ситуациях.

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

Сделайте встречи полезными

Одна из причин, по которой многие люди считают собрания пустой тратой времени, заключается в том, что большинство собраний не предназначены для управления разговорами.Хорошо спланированная встреча организована для получения конкретных результатов и нуждается в повестке дня, которая установит последовательность и последовательность обсуждаемых вопросов для достижения этих результатов. Каждое собрание может открываться ответами на три вопроса, которые настраивают людей на производительность:

• Чего мы хотим достичь? Просмотрите свою миссию, цели проекта или задачи встречи, чтобы люди знали контекст разговора.
• Когда мы хотим, чтобы это было выполнено? Напомните людям временные рамки и вехи, связанные с темой встречи, чтобы они могли участвовать, зная о своем собственном календаре и обязательствах.
• Почему это важно? Часто напоминайте людям о ценности их работы и встречи.

Джеффри Форд — адъюнкт-профессор менеджмента Бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо в Колумбусе.

Лори Форд — консультант менеджеров и руководителей предприятий, государственных учреждений и ассоциаций по вопросам реорганизации организации и внедрения изменений.

Эта статья сокращена с разрешения главы 1 книги «Четыре разговора: ежедневное общение, которое приносит результаты» (Berrett-Koehler, 2009).

Как вести себя со сложными разговорами на работе

Сложные разговоры — говорите ли вы клиенту, что проект откладывается, или председательствуете на без энтузиазме проверке эффективности — являются неизбежной частью управления. Как вам подготовиться к такому обсуждению? Как ты находишь нужные слова в данный момент? И как вы можете управлять обменом, чтобы он прошел как можно более гладко?

Что говорят эксперты
«У всех нас был плохой опыт общения такого рода в прошлом, — говорит Холли Уикс, автор книги Failure to Communicate . Возможно, ваш начальник набросился на вас во время жаркого обсуждения; или ваш непосредственный подчиненный начал плакать во время проверки эффективности; возможно, ваш клиент повесил трубку на вас. В результате мы стараемся их избегать. Но это неправильный ответ. В конце концов, жесткие разговоры «не черные лебеди», — говорит Жан-Франсуа Манзони, профессор кафедры человеческих ресурсов и организационного развития INSEAD. Ключ в том, чтобы научиться справляться с ними таким образом, чтобы обеспечить «лучший результат: меньше боли для вас и меньше боли для человека, с которым вы разговариваете», — говорит он.Вот как получить то, что вам нужно, в этих трудных разговорах, сохранив при этом свои отношения.

Измените свое мышление
Если вы готовитесь к разговору, который вы назвали «трудным», вы, скорее всего, заранее нервничаете и расстроитесь из-за этого. Вместо этого попробуйте «сформулировать это в позитивной, менее двоичной форме», — предлагает Мандзони. Например, вы не даете отрицательный отзыв о производительности; вы ведете конструктивный разговор о развитии. Вы не говорите своему боссу: нет ; вы предлагаете альтернативное решение.«Сложный разговор обычно проходит лучше всего, если вы думаете о нем как о обычном разговоре», — говорит Уикс.

Breathe
«Чем более спокойным и сосредоточенным вы являетесь, тем лучше вы справляетесь с трудными разговорами», — говорит Мандзони. Он рекомендует: «делать регулярные перерывы» в течение дня, чтобы практиковать «осознанное дыхание». Это помогает вам «переориентировать» и «дает вам способность выдерживать любые удары», которые встречаются на вашем пути. Эта техника хорошо работает и сейчас. Если, например, к вам приходит коллега с проблемой, которая может привести к тяжелому разговору, извинитесь — выпейте чашку кофе или прогуляйтесь по офису — и соберитесь с мыслями.

Планируйте, но не пишите сценарий
Это может помочь спланировать то, что вы хотите сказать, сделав заметки и ключевые моменты перед разговором. Однако написание сценария — пустая трата времени. «Очень маловероятно, что все пойдет по вашему плану», — говорит Уикс. Ваш оппонент не знает «свои реплики», поэтому, когда он «выходит за рамки сценария, у вас нет движения вперед», и обмен «становится до странности искусственным». Ваша стратегия беседы должна быть «гибкой» и содержать «репертуар возможных ответов», — говорит Уикс.Ваш язык должен быть «простым, ясным, прямым и нейтральным», — добавляет она.

Дополнительная литература

Признайте точку зрения вашего собеседника
Не вступайте в сложный разговор с отношением «Мой путь или шоссе» . Прежде чем перейти к теме, Уикс рекомендует задать себе два вопроса: «В чем проблема? И в чем, по мнению другого человека, проблема? » Если вы не уверены в точке зрения другого человека, «признайте, что вы не знаете, и спросите», — говорит она.Покажите своему коллеге, «что вам не все равно», — говорит Мандзони. «Выразите свою заинтересованность в понимании того, что чувствует другой человек» и «найдите время, чтобы обработать слова и тон другого человека», — добавляет он. Услышав это, поищите совпадение между вашей точкой зрения и точкой зрения вашего оппонента.

Будьте сострадательными
«Опыт подсказывает нам, что такие разговоры часто приводят к [напряженным] рабочим отношениям, которые могут быть болезненными», — говорит Мандзони. Поэтому разумно подходить к чувствительным темам из сочувствия.Быть внимательным; Будьте сострадательны. «Возможно, это не обязательно будет приятно, но вы сможете сообщить сложные новости смело, честно и справедливо». В то же время «не проявляйте эмоций», — говорит Уикс. Худшее, что вы можете сделать, — это «попросить вашего собеседника посочувствовать вам», — говорит она. Не говорите таких вещей, как: «Мне так плохо из-за того, что я говорю это» или «Мне очень трудно это сделать», — говорит она. «Не играй жертву».

Притормози и послушай
Чтобы напряжение не вспыхнуло, Мандзони рекомендует попытаться «сбавить темп» разговора.Он говорит, что замедление ритма и пауза перед ответом другому человеку «дает вам шанс подобрать правильные слова» и, как правило, «разряжает негативные эмоции» вашего собеседника. «Если вы прислушиваетесь к тому, что говорит другой человек, у вас больше шансов решить правильные вопросы, и разговор всегда заканчивается лучше», — говорит он. «Убедитесь, что ваши действия подкрепляют ваши слова», — добавляет Weeks. «Сказать« Я тебя слышу », когда ты возишься со своим смартфоном, оскорбительно».

Верните что-нибудь
Если вы начинаете разговор, который «поставит другого человека в затруднительное положение или что-то отнимет у него», спросите себя: «Есть ли что-то, что я могу вернуть?» — говорит Уикс.Если, например, вы увольняете того, с кем работали долгое время, «вы можете сказать:« Я написал то, что, по моему мнению, является для вас сильной рекомендацией; хотели бы вы его увидеть? »» Если вам нужно сказать своему начальнику, что вы не можете взять на себя конкретное задание, предложите жизнеспособную альтернативу. «Будьте конструктивны», — говорит Мандзони. Никто не хочет проблем ». Предложение вариантов «помогает другому человеку увидеть выход, а также свидетельствует об уважении».

Обдумывайте и учитесь
После трудного разговора стоит «поразмышлять» и подумать о том, что прошло хорошо, а что нет, говорит Мандзони.«Подумайте, почему у вас были определенные реакции и что вы могли бы сказать иначе». Уикс также рекомендует наблюдать за тем, как другие успешно справляются с этими ситуациями, и подражать их тактике. «Научитесь обезоруживать себя, имитируя то, что вы видите», — говорит она. «Умение вести трудный разговор — это не просто навык, это проявление смелости».

Принципы, которые следует запомнить

Сделать:

• Делайте регулярные перерывы в течение дня; чем более спокойным и сосредоточенным вы являетесь, тем лучше вы справляетесь с трудными разговорами, когда они возникают

• Замедлите темп разговора — это поможет вам найти правильные слова и сигнализирует вашему собеседнику, что вы слушаете

• Найдите способы быть конструктивными, предлагая другие решения или альтернативы

Не звонить:

• Пометьте новости, которые вам нужно передать, как «сложную беседу» в уме; вместо этого представьте обсуждение в позитивном или нейтральном свете

• Постарайтесь написать сценарий того, как вы хотите, чтобы обсуждение проходило; записывайте заметки, если это помогает, но будьте открыты и гибки

• Игнорируйте точку зрения другого человека — спросите своего собеседника, как он видит проблему, а затем поищите совпадения между вашими точками зрения

Пример # 1: Будьте ясны, откровенны и бесстрастны
Табата Турман, основатель и генеральный директор Integrated Finance and Accounting Solutions, финансовой фирмы, обслуживающей клиентов как из государственного, так и из частного сектора, знала, что у нее проблемы с определенными работник.«Он был хорошим человеком и много работал, но его продуктивность была проблемой», — говорит она. «Он не подходил для той должности, в которой находился».

Она и ее команда попробовали ряд вмешательств, в том числе попросили его поработать с профессиональным тренером, но через шесть месяцев ей нужно было действовать. «Мы продолжали пинать банку по дороге, но я понял, что должен быть плохим парнем». Ей придется его уволить.

Табата боялась сообщить новости. «Мне очень понравился этот человек, — говорит она.«Мы небольшая компания, и все мы очень близки — вы знаете о семьях людей и слышите об их отпусках. В то же время каждый играет свою позицию в команде, и одно слабое звено может ее вывести из строя ».

Чтобы подготовиться к разговору, Табата использовала свой 20-летний опыт работы офицером в армии. «Я выросла в военной среде, где нет блефа», — говорит она. «Когда ты на работе, ты на работе. Вам нужно быть сильным по отношению к окружающим и избавиться от чувств.”

Ее слова были просты. Она сказала сотруднику, что он «не подходит». Она объяснила, что компания продержит его до конца месяца, а затем предоставила подробную информацию о выходном пособии. Табата говорит, что, хотя сотрудник «был недоволен», он принял увольнение «как солдат».

Несмотря на то, что во время встречи она не показывала своих эмоций, Табата по-прежнему говорит, что этот разговор «задерживается» в ее голове сегодня. «Мне все еще плохо, что это не сработало, но это было неправильно», — говорит она.«Нам пришлось двигаться дальше».

Пример № 2: Настройте себя и проявите сочувствие
Бетти Томпсон, начальник отдела кадров Booz Allen Hamilton, привыкла к трудным разговорам. Например, недавно ей пришлось сказать успешному давнему сотруднику, что его должность сокращается.

«Со временем его роль стала менее актуальной для организации», — говорит она. «Были также проблемы с близостью — его команда была на одной стороне страны, а он — на другой.Просто это больше не будет работать ».

Бетти решила, что сообщение лучше всего передать не в одном разговоре, а в серии нескольких обсуждений в течение пары месяцев. «Я не хотела торопиться, — говорит она. «Это был процесс».

Прежде чем даже обсудить эту тему с сотрудницей, она напомнила себе о своих добрых намерениях. «Для чего-то подобного вам нужна правильная энергия. Если вы пришли из состояния разочарования — что может случиться, но мы всего лишь люди — это не будет конструктивным разговором.Вы должны подумать: «Как лучше всего этому человеку услышать сообщение?»

Ее первым шагом было сесть с сотрудником, чтобы спросить, как он думает, как идут дела. «Я хотела знать, какие у него разочарования», — говорит она. «Я хотел, чтобы он смотрелся в зеркало, а не тыкал ему в глаза».

После того, как он заговорил, она предложила свой взгляд на проблему. Сначала он защищался, но когда они заговорили во второй раз, он пришел в себя и согласился, что есть проблема.

По окончании разговора, сотрудник решил покинуть компанию. Они здорово поговорили и даже закончили разговор объятием. «Он знал, что мне не все равно», — говорит она.

Вы только что тяжело поговорили на работе. Вот что делать дальше

После непростого разговора часто хочется оставить ситуацию позади и двигаться дальше. Но после этого важно поговорить с коллегами и признать, что разговор произошел.Вы можете отправить электронное письмо, чтобы подвести итоги беседы и сосредоточиться на результатах, которых все хотят. Четкое сообщение о следующих шагах может проактивно продвинуть разговор вперед. Затем сосредоточьтесь на построении долгосрочных отношений с другим человеком. Это не всегда легко, но это мышцы, которые можно нарастить. Регулярное отслеживание этих разговоров может укрепить вашу репутацию соавтора.

Мы все были там: мерцание флуоресцентного света наверху, ваш живот сводит с ума, голоса за столом становятся громче, в том числе и ваш собственный.Практически каждый сталкивается с трудностями в разговоре на работе, будь то с коллегами, менеджерами, клиентами или непосредственными подчиненными. Мы знаем, что это трудные разговоры по одной из следующих причин: у нас есть разногласия, на карту поставлено что-то значимое и, что самое важное, они вызывают сильные эмоции у вовлеченных людей.

После самых сложных разговоров мы обычно думаем: «Уф! Рад, что все кончено. Я, , никогда не хочу, чтобы этот разговор снова повторился.Но на самом деле очень важно иметь возможность продолжить разговор после сложного разговора. Вопрос в том, как? Что конкретно вы должны сделать и сказать, чтобы сделать вещи менее неловкими и двигаться вперед, а также убедиться, что вы действительно добились определенного прогресса по обсуждаемым вопросам?

За последнее десятилетие большая часть моей работы была сосредоточена на том, чтобы помочь лидерам понимать друг друга и эффективно сотрудничать в рамках различных функций. Много было написано о том, как вести сложные беседы, но недостаточно внимания уделялось тому, что делать после разговора.Благодаря моей работе с руководителями технических организаций, НПО, академических кругов и правительства я узнал, что способность поддерживать отношения и строить отношения после тяжелого разговора имеет такое же значение, как и умение вести этот первоначальный трудный разговор.

Ниже приведены три ключевых шага, которые могут восстановить хорошие рабочие отношения после сложного разговора, а также добиться прогресса в решении текущей проблемы:

Шаг 1. Подтвердите, что разговор произошел. Мы часто хотим «забыть» или намеренно не осознавать, что с коллегой произошел тяжелый разговор.Это ошибка, потому что это оставляет вас бессильным и заставляет вашего коллегу гадать, как поступить с ситуацией. Мой совет: а) проактивно следить, б) признать, что это была трудная ситуация, и в) сосредоточиться на позитиве. Очень важно ценить то, что вы смогли собраться вместе, определить и обсудить большую проблему, и даже имеют разговора в первую очередь. Поблагодарите своего коллегу за то, что он нашел время пообщаться.

Вы и ваша команда Серия

Трудные разговоры

Рассмотрим случай с директором по продажам, с которым я когда-то работал, по имени Ричард.Он был рок-звездой в своей предыдущей компании, но на своей первой встрече, на которой он представлял стратегию продаж высшему руководству на своей новой работе, он обнаружил, что его идеи сразу отвергаются. Ему сообщили, что его стиль совершенно не синхронизирован с тем, как общается новая компания, и он вышел с встречи, чувствуя себя деморализованным, без стратегии роста продаж в своем регионе.

Я призвал Ричарда взять на себя бразды правления в этой ситуации, немедленно составив серьезное письмо с благодарностью, которое показало, что он был проактивным и стремящимся занять одну позицию с высшим руководством.В электронном письме он признал, что это был сложный разговор, а затем сосредоточился на позитиве — на том факте, что они выявили и обсудили некоторые важные проблемы, которые он благодарен за то, что они открыто высказались.

Шаг 2 : Найдите способы продвинуть разговор вперед. Проявите инициативу, показывая, что вы устойчивы и ориентированы на решения, и что вы хотите оставаться в разговоре. Даже если вы смогли договориться только о нескольких действиях во время сложного разговора, отправьте дополнительное электронное письмо, чтобы подвести итог разговора и сосредоточиться на результатах, которые вы оба хотите.Зачем это делать? Четкое сообщение о следующих шагах активно продвигает разговор вперед. Письменная запись также отслеживает любые различия во взглядах, памяти или понимании и уделяет приоритетное внимание точности. Также, что немаловажно, практически всегда выявляется новая информация. Эта «новая» информация на самом деле может быть истинным скрытым камнем преткновения, который в первую очередь тормозил прогресс или создавал конфликт. Этот шаг прокладывает путь вперед, из зоны конфликта, и формирует общее понимание проблемы.

В случае с Ричардом я посоветовал ему дополнить план шагов, которые он предпримет: изучить, что было успешным в другом регионе, и поговорить со своими коллегами по маркетингу, пользовательскому опыту и разработке продуктов. Ему нужно было получить их отзывы, а затем разработать стратегию, которая соответствовала бы ценностям его новой компании. В следующий раз, когда он встретился с высшим руководством, его встретили улыбкой и теплым рукопожатием. Он чувствовал, что у него есть чистый лист для презентации своих новых идей, и в конечном итоге они смогли согласовать стратегию продаж для его региона.

Step 3 : Сосредоточьтесь на построении долгосрочных отношений. Помните, что при каждом взаимодействии один человек разговаривает с другим. Если единственное, что вы общаетесь с кем-то — это трудный разговор, он может начать избегать вас или связывать вас только с трудными встречами. Вместо этого обратите внимание на построение отношений вне сложного разговора. Этот шаг уравновешивает как желаемый результат по рассматриваемой проблеме, так и рабочие отношения, которые вам нужны в долгосрочной перспективе.

Я рекомендую практику, называемую спланированным альянсовым диалогом, в которой два коллеги откладывают прошлое и сосредотачиваются на том, как позитивно сформировать свои рабочие отношения в будущем. Он включает такие вопросы, как: Как выглядит успех в этом партнерстве? Какие результаты важны для нас обоих? Какие ограничения есть у нас обоих, о которых нам нужно знать? Что важно для каждого из нас, о чем другой может не знать? Это дает каждой стороне шанс честно рассказать о том, как каждый из вас предпочитает сотрудничать в будущем.

Мероприятия по построению коллектива, такие как неформальный ужин после работы, прогулка один на один или совместное времяпрепровождение на более крупном мероприятии за пределами офиса, также могут помочь нам не забыть о общении как человеческих существах. Также может быть полезно напомнить друг другу, что вы все работаете для достижения общей цели — создания великой организации и достижения миссии компании. Подчеркните «нас» в своих разговорах, используя такие фразы, как «мы все в одной команде» или «мы все хотим, чтобы эта инициатива увенчалась успехом». Как говорит эксперт по лидерству генерал Стэнли МакКристал: «Недостаточно быть великим; вам нужно быть великолепными вместе.”

Активно строить позитивные отношения после сложного разговора непросто, но это мускулы, которые вы можете накачать, и с практикой это станет легче. Это также может дать вам репутацию мастера, решающего проблемы и сотрудника, что является ключевым навыком для любого лидера.

Как вести сложный разговор со своим руководителем | Человеческие ресурсы

Если вы похожи на большинство людей, у вас может быть возможность начать сложные разговоры на регулярной основе, но, вероятно, это не совсем похоже на «возможность», не так ли?

В целях этого общения мы используем термин «сложные разговоры», чтобы передать ситуацию, когда обе стороны в разговоре должны оставаться в отношениях, ставки высоки, мнения различаются, а эмоции могут быть сильными.На работе между вами и вашим руководителем могут возникать ситуации, требующие от вас начать трудный разговор. Вашим руководителем может быть много разных людей, но вряд ли они умеют читать мысли. Поэтому, если на работе у вас что-то не работает, на что ваш руководитель может повлиять, и для вас важно, чтобы это не работало, вам нужно обрести голос.

Вот ссылки на другие ресурсы и обучающие материалы, которые помогут вам подготовиться к трудному разговору:

Ведение сложного разговора

Есть четыре основных шага:

• Препарат
• Посвящение
• Обсуждение
• Заключение

Прочтите советы и примеры, которые помогут вам успешно обсудить сложный вопрос.

Приготовление:

В книге «Важнейшие беседы» авторы рекомендуют задать себе несколько основных вопросов, которые помогут вам усвоить свои намерения, например: «Что я хочу для себя?», «Чего я хочу от своего руководителя?», «Что я должен делать? Я хочу для нашей работы отношения? » Важно четко сформулировать сообщение, которое вы хотите донести, и то, что вы надеетесь получить от своих усилий. От этих вопросов вы можете перейти к следующему:

• Какую проблему необходимо решить?
• Каковы факты ситуации? (Посмотрите на эти факты так, как их описал бы нейтральный наблюдатель.Ваша точка зрения может измениться, если вы сделаете шаг назад.)
• Как выглядит разрешение?
• Как мог бы отреагировать ваш руководитель? Как бы вы тогда отреагировали?

Попробуйте разыграть ролевую игру с кем-нибудь, кому вы доверяете. Начните с объяснения ситуации вашему партнеру. Наденьте шляпу нейтрального наблюдателя и поделитесь своими чувствами без обвинений или обвинений — представьте, что вы объективный репортер, и попытайтесь объяснить обе стороны. Затем пусть вашим партнером будет вы, и вы сыграете роль своего руководителя.Слушайте и реагируйте так, как вы думаете. Затем поменяйтесь ролями, будьте самим собой и снова репетируйте. Скорее всего, вы получите понимание, которое улучшит ваш способ ведения реального разговора.

Когда у вас есть хорошее представление о том, что сказать и как вы хотите передать свое сообщение, сообщите своему руководителю, что вы хотите обсудить проблему, и попросите время для этого. В некоторых ситуациях вы можете кратко пояснить суть проблемы. Пример:

«Я пересмотрел свои цели на год и у меня есть несколько идей, которые я хотел бы обсудить с вами.Будет ли четверг хорошим днем, чтобы что-нибудь запланировать? »

Ваш руководитель может попросить вас поговорить прямо сейчас. Если вы не чувствуете себя готовым или чувствуете, что ваш руководитель слишком торопится, чтобы иметь возможность вдумчиво ответить, заявите, что вы ждали немного времени, чтобы закончить подготовку своих мыслей, и что вы предпочли бы обсудить это позже.

Инициирование:

Начните обсуждение один на один с заявления, которое поможет напомнить вам обоим, что у вас рабочие отношения, основанные на общей цели.Это позволяет обеим сторонам начать разговор с одного места. Примеры:

«Я знаю, что одна из наших главных целей в этом семестре — завершить проект категоризации. И чтобы не сбиться с пути, я хочу обсудить X и Y ». [OR]

«Я знаю, что в нашем отделе постоянно происходят изменения, и что у нас есть культура ценить гибкость. Однако есть недавнее изменение, касающееся X, которое вызывает у меня некоторую озабоченность, и я хотел бы поговорить с вами как-нибудь на этой неделе.Когда будет хорошее время? »

Обсуждение:

Методология, предложенная авторами «Важнейших бесед», отражена в аббревиатуре СОСТОЯНИЕ:

Поделитесь своими фактами

Расскажите свою историю

Спросите у их мнение

Обсуждение ориентировочно

Поощрять тестирование

Первые три утверждения (поделитесь, скажите, спросите) — это то, что вы делаете. Последние два утверждения (Обсуждение, Ободрение) показывают, как вы это делаете.Взгляните на следующий пример:

«На собрании в понедельник я слышал, как вы сказали xyz. Когда я это услышал, я почувствовал себя ущемленным из-за abc. Интересно, понимаете ли вы мои чувства? »

Пример открывает обсуждение ваших ощущений и восприятия события.

Во время обсуждения вы будете выполнять два основных действия: излагать свои идеи в спокойной и логичной манере и действительно слушать (а не просто слышать) то, что говорит другой человек.Вам нужно будет продемонстрировать, что вы также несете ответственность. Если вы считаете, что не играли никакой роли в проблеме, вы, вероятно, не реалисты.

Если план поможет вам не сбиться с пути во время обсуждения, не стесняйтесь его использовать. Однако не читайте со страницы. Вы захотите смотреть в глаза своему руководителю и взаимодействовать с ним.

Заключение:

Как и на любой встрече или вовлеченном обсуждении, вы должны резюмировать соглашения, разногласия и пункты действий.В зависимости от обсуждаемого вопроса может потребоваться дополнительное обсуждение. Заключение — хорошее место, чтобы еще раз напомнить человеку, как вы это делали на этапе инициации, что у вас есть рабочие отношения, основанные на общих целях. Пример:

«Я рад, что у нас была возможность поговорить о X и Y. Я знаю, насколько важен проект категоризации для отдела. Я чувствую, что вопросы и опасения, которые у меня были по поводу X, были решены, когда мы решили сделать ABC.Вы предоставили новую информацию о Y, которую мне нужно изучить, и поэтому я хотел бы вернуться к вам на следующей неделе. Как это звучит? Есть ли что-нибудь еще, что, по вашему мнению, мы должны обсудить по этой теме? »

Сценарии сложного разговора:

Немногие из нас от природы умеют успешно начинать трудные разговоры и вступать в них. Это требует практики и подготовки. Ниже приведены сценарии рабочего места, которые могут потребовать трудного разговора, а также предложения о том, как начать работу.

Помогите! Сотрудник записал разговор на работе!

Что вы делаете, когда сотрудник записывает разговоры на рабочем месте?

Раньше секретная запись разговоров на работе была попыткой Джеймса Бонда. Сотрудники должны были найти записывающее устройство и найти способ скрыть его, чтобы получить любые доказательства, которые они искали. Теперь просто используйте смартфон! По данным исследовательского центра Pew Research Center, 81% американцев владеют смартфонами.Помните, когда в последний раз у вас не было телефона? И я нет. Мы всегда носим наши телефоны с собой. Даже те сотрудники, которые не могут держать свои телефоны при себе во время работы, могут легко быстро вытащить телефон из шкафчика, когда это необходимо.

Сотрудники обычно не сообщают, что записывают вас. Иногда ты поймешь это. Однажды я встречался с одним сотрудником и заметил, что его телефон торчит из кармана рубашки. Он признался, что пытался записать встречу.Однако это не всегда так очевидно. Вы можете знать, что вас записывают, только потом.

Важно определить свою политику в отношении записей и то, как вы будете поступать в таких ситуациях. Придумайте это заранее, потому что, скорее всего, если сотрудник чувствует необходимость записывать разговоры, это не потому, что дела у него приятные. Дела идут не очень хорошо и, вероятно, напряженно, поэтому вы не хотите, чтобы эта тема внезапно застала вас врасплох, и вам придется придумывать, что делать.

Во-первых, узнайте законы своего штата. В некоторых штатах требуется, чтобы обе стороны дали согласие на запись. Итак, если вы находитесь в одном из этих штатов, очень легко просто сказать сотруднику, что закон штата требует согласия от вас обоих, и что вы не даете согласия на запись. В противном случае законы штата не требуют согласия других.

Определите свою политику в отношении записей. Независимо от законодательства вашего штата, вы можете решить, какой будет политика вашей компании.Вы не обязаны позволять сотрудникам записывать разговоры, и я, безусловно, рекомендую запретить им. Запись разговоров снижает доверие. Невозможно создать атмосферу высокого доверия, когда сотрудники тайно записывают других. В идеале иметь письменную политику, запрещающую запись разговоров. Гораздо легче считать это ожидаемой производительностью, если она написана. Если у вас еще нет политики компании, вы все равно можете определить практику своего отдела и придерживаться ее в качестве ожидаемого.

Имейте в виду, что это касается как руководителей, так и сотрудников. Я видел, как руководители хотят записывать разговоры со своими сотрудниками, часто в попытке защитить себя от ложных обвинений, но это создает огромные проблемы с доверием. Это заставляет сотрудников думать, что они также должны начать запись, и создает проблемы с соблюдением политики. Кроме того, гораздо проще сказать другим, что они не могут записывать, когда вы говорите им, что тоже не записываете.

Укажите политику, если вы подозреваете, что вас записывают. Если у вас возникает странное ощущение или создается впечатление, что вас записывают, спросите сотрудника, записывает ли он или она. Я бы не стал начинать каждый разговор с этого вопроса; из-за этого создается впечатление, что вам есть что скрывать, что может заставить других задуматься, должны ли они записывать вас. Но если у вас сложится впечатление, что сотрудники могут вести запись, спокойно спросите их, так ли это. Если они ответят утвердительно, сообщите им, что записи не разрешены и вы не соглашаетесь, и попросите их остановиться, чтобы разговор продолжился.Даже если они говорят, что это не так, скажите им, что вы хотите быть уверены, потому что запись запрещена, и вы не соглашаетесь. Таким образом, если они действительно есть, а записи появятся позже, их доверие может быть потенциально подорвано из-за предоставления вам ложной информации. (Знайте, что это не всегда проходит хорошо. Одна сотрудница, с которой я встречался, очень обиделась из-за того, что я думал, что она записывает. Но она выглядела так, как есть, и это нужно было решать.)

Если вы встречаетесь с сотрудником, который пытался записать вас раньше, или у вас есть основания полагать, что этот сотрудник может попытаться записать разговор, обратитесь к политике в самом начале и попросите кого-нибудь еще в качестве свидетеля.

Спросите, почему сотрудник почувствовал необходимость записи. Если сотрудник записывает разговоры на работе (записывает ли вы или кто-то еще), спросите сотрудника, что происходит и почему это необходимо. Это действительно важный вопрос, поэтому постарайтесь не защищаться или антагонистично. Задайте его с намерением действительно понять, откуда этот сотрудник. Это может быть не так просто, если сотрудник просто не следует указаниям, к тому же вы хотите понять мотив.Это также может дать возможность объяснить причину политики. Если у сотрудника есть проблемы с производительностью, вы можете не многого добиться от ответа. Однако, если сотрудник ведет запись из-за беспокойства — возможно, из-за дискриминации или домогательств — вам определенно нужно знать об этом, чтобы можно было надлежащим образом расследовать эти опасения.

Если у вас есть отдел кадров, обязательно сообщите им об этом. Возможно, они захотят связаться с сотрудником и спросить о причине, особенно если сотрудник пытался записать вас в качестве лидера.Позвольте HR сотрудничать с вами обоими в разборе динамики, которая привела к секретным записям.

Имейте свидетеля (в идеале HR)! Помните, что это не ваши счастливые сотрудники, как правило, записывают разговоры; это ваши несчастные. Те, кто потенциально находится под следствием, подвергаются дисциплинарным взысканиям или пытаются что-то противопоставить компании. Если вы думаете, что сотрудник так недоволен вами и может попытаться записать вас или попытаться каким-то образом заставить вас сделать или сказать что-то не так, не встречайтесь в одиночку! В идеале привлеките HR и пусть они там, но хотя бы другой лидер присутствует в качестве свидетеля.

Общайтесь так, как будто вас записывают. Да, у вас есть политика, и вы сказали сотрудникам не записывать, но это не означает, что этого автоматически не произойдет. Вы все еще можете узнать, что сотрудник записал с вами разговор. Вот в чем дело — если ты ведешь себя адекватно, то все должно быть в порядке. Гипотетически идея записи не должна иметь большого значения в вашем общении. В частности, когда речь идет о трудных разговорах о приеме на работу, таких как дисциплинарные меры или увольнение, будьте вдумчивыми и целенаправленными в общении.Говорите прямо и ясно и избегайте двусмысленности. Как руководитель, ваше общение с сотрудниками всегда должно быть настолько профессиональным и уважительным, чтобы не возникло никаких проблем, если выяснится, что разговор был записан.

Привлечь юрисконсульта. Этот пост не предназначен для использования в качестве юридической консультации, поэтому обязательно привлекайте юриста к работе с ситуациями записи. В некоторых случаях сотрудники, которые записывают разговоры, могут вступать в тяжбу, и юрисконсульт может помочь вам.

Может быть множество причин, по которым сотрудники записывают разговоры на рабочем месте, но такое поведение может нанести ущерб вашей корпоративной культуре. В некоторых случаях проблема может быть в сотруднике. В других случаях реальной проблемой может быть руководитель или другой сотрудник. В любом случае, как только вы узнаете, в чем проблема, проработайте ее, чтобы решить, не используя записи. Таким образом, вы можете решить проблему, сохраняя при этом культуру высокого доверия.

Фотография предоставлена ​​Виктором / Canva

5 простых советов для успешного разговора один на один

Не секрет, что общение — ключ к хорошему менеджменту.Но хорошее общение не всегда легко.

Беседы один на один — простой, но эффективный способ улучшить общение с вашими сотрудниками и повысить вовлеченность.

Фактически, 86% высоко вовлеченных организаций проводят личные встречи между руководителями и сотрудниками.

Однако просто провести встречу один на один недостаточно. Чтобы ваши встречи были эффективными, они должны повышать ценность и укреплять отношения между менеджером и сотрудником. В противном случае это просто еще одна встреча.

В этой статье мы расскажем, как эффективное общение один на один может помочь вашим сотрудникам, командам и бизнесу добиться успеха, понимая:

• Почему важны личные беседы
• 5 простых советов по эффективному общению один на один

Почему важны личные беседы

Беседы один на один — важная часть коммуникационного инструментария менеджера. Эффективные беседы один на один с сотрудниками могут помочь вам построить основу доверия и сотрудничества с членами вашей команды по мере того, как вы работаете над достижением общих целей.Беседы один на один дают менеджерам возможность:

• Узнайте о целях и задачах сотрудников
• Понимание морального духа сотрудников и команды
• Определить возможности для развития и обучения сотрудников
• Предоставляйте и получайте ценные отзывы
• Создание действенных дорожных карт для улучшения
• Делитесь информацией об организации и предлагайте необходимый контекст для принятия решений
• Коуч и наставник сотрудников

Другими словами, хорошие встречи — это не только оценка эффективности, но и развитие отношений.Беседы один на один — важная часть построения этих отношений, поэтому вы можете не только развить большой талант, но и сохранить его.

Регулярные встречи с вашими сотрудниками помогут вам понять, насколько мотивирован каждый человек, каковы его сильные и слабые стороны, а также их потенциал в вашей команде и в организации в целом. Это позволяет вам более эффективно руководить своей командой, поскольку вы персонализируете и настраиваете свой стиль управления и решения на основе уникальной командной динамики.

Менеджеры, которые слушают, понимают и уважают каждого члена команды, могут успешно расширить возможности своих сотрудников и использовать сильные стороны каждого отдельного человека для поднятия всей команды.

5 советов для успешного индивидуального общения

Хотя беседы один на один — хорошее начало, вам также необходимо убедиться, что они действительно эффективны. Никому не нужна еще одна встреча, мешающая его графику, если она не добавляет ценности.

Следуйте этим советам индивидуального общения, чтобы не сбиться с пути и максимально эффективно использовать время вас и ваших сотрудников.

1. Составьте расписание регулярных встреч.

Как часто вы будете общаться с глазу на глаз, будет зависеть от потребностей и рабочего процесса вашей команды. Однако мы обнаружили, что 55% высоко вовлеченных организаций держат 1: 1 не реже одного раза в квартал .

Имейте в виду, что личные встречи должны выходить за рамки проверки производительности. Это возможность наладить контакт с вашими сотрудниками индивидуально и лично, чтобы понять, что работает хорошо, что вы можете сделать, чтобы поддержать их успех, и предоставить необходимый контекст для решений, принимаемых вами или другими руководителями компании.Какую бы частоту вы ни выбрали, будьте последовательны.

Добавьте регулярные встречи в свой календарь, чтобы они были рутинными и предсказуемыми. Это поможет вашим сотрудникам подготовиться к личным встречам и упростить процесс общения.

Совет для профессионалов: сделайте своих сотрудников приоритетом. Не отменяйте индивидуальные встречи без крайней необходимости и всегда меняйте расписание как можно скорее. Действия говорят громче слов, поэтому неуважение к времени сотрудников показывает, что вы их не цените, что бы вы ни говорили иначе.

2. Слушайте своих сотрудников.

Сотрудники ценят менеджера, который уважает их и прислушивается к их идеям. Не превращайте личную беседу в лекцию или презентацию (или, строго говоря, оценку эффективности). Вместо этого используйте это время для открытого диалога с членами вашей команды. Дайте вашим сотрудникам время, чтобы поделиться с вами, отчитаться и провести мозговой штурм.

Отчет Salesforce показал, что сотрудники, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, в 4,6 раза чаще чувствуют себя уполномоченными выполнять свою работу наилучшим образом.

Практика активного слушания:

• Задавать открытые вопросы
• Ищу разъяснений
• Демонстрирующая озабоченность
• Слушать без мысленной формулировки вашего ответа, пока они говорят
• Устанавливать зрительный контакт и избегать одновременного выполнения нескольких задач (подсказка: закройте ноутбук и отойдите от телефона)

Когда лидеры практикуют умение слушать и поощряют настоящий диалог, они могут построить подлинные отношения со своими сотрудниками и обнаружить важные идеи, которые они иначе могли бы упустить.

3. Готовьтесь.

Индивидуальные встречи — прекрасная возможность поговорить с каждым сотрудником и узнать, как у них дела, с какими проблемами они сталкиваются и что вы можете сделать, чтобы их поддержать.

Ознакомьтесь с проектами, над которыми они сейчас работают, и с прогрессом, который они уже достигли. Это не только сэкономит время, но и продемонстрирует, что вы знаете и цените их вклад с самого начала.

Если у вас есть конкретная повестка дня или цель для личных встреч, заранее подготовьте вопросы, которые вы хотите охватить, и соберите все данные или материалы, на которые вам нужно будет ссылаться.Сообщите своим сотрудникам, чего ожидать от встреч.

Не забывайте, что пришло время и вашим сотрудникам поделиться с вами своими идеями, проблемами и отзывами. Заранее спросите их, какие конкретные темы они хотят обсудить в индивидуальной беседе.

Когда каждый человек знает, чего ожидать, и подготовлен, разговор будет более продуктивным и с меньшей вероятностью отклонится от курса.

4. Ставьте и отслеживайте цели.

Только 20% U.Сотрудники S. полностью согласны с тем, что в течение последних шести месяцев они обсуждали со своим руководителем вопрос о достижении целей.

Это большой потенциал на столе. Как менеджер, вы можете использовать личные встречи, чтобы восполнить этот пробел и помочь членам своей команды:

• Понимание целей и видения компании
• Ставьте достижимые профессиональные цели
• Согласовать свои цели с организацией
• Создайте стратегический план для достижения этих целей

Беседы один на один могут помочь вам получить представление о том, как ваши сотрудники развиваются, выявить препятствия на пути к их успеху и разработать стратегии для преодоления или устранения этих проблем.

Это также прекрасное время, чтобы поделиться общими целями компании, чтобы обеспечить контекст для работы, которую выполняет ваша команда, и помочь вашим сотрудникам разработать цели, соответствующие направлению деятельности организации.

Сосредоточив внимание на целях ваших сотрудников и поместив их работу в контекст, вы можете дать им возможность добиться успеха.

5. Сосредоточьтесь на возможностях роста.

Никто не хочет зацикливаться на работе или карьере. Однако слишком часто именно это и происходит.Фактически, 43% сотрудников не удовлетворены своей карьерой. И только 21% сотрудников видят возможности для личного карьерного роста в своей организации.

К счастью, менеджеры могут многое изменить. Менеджеры находятся в идеальном положении для расширения возможностей сотрудников и создания путей для роста и продвижения по службе. А личные встречи — это возможность познакомиться с членами вашей команды индивидуально и поработать с каждым сотрудником, чтобы установить индивидуальные цели и планы развития.

Когда вы встречаетесь, не сосредотачивайтесь исключительно на текущих показателях эффективности и краткосрочных целях.Поговорите со своими сотрудниками о будущем.