Штатное расписание — форма Т-3

Основным документом в организации, определяющим перечень используемых профессий и численность необходимых работников для осуществления хозяйственной деятельности компании, является штатное расписание. Оно используется в качестве базы при формировании штата фирмы и определяет ее месячные затраты на использование трудовых ресурсов. Штатное расписание образец можно скачать ниже.

Оглавление статьи

Порядок применения штатного расписания

Штатное расписание бланк разрабатывается компетентными специалистами на основе существующей потребности в персонале и используется при планировании. По мере работы предприятия данные этого документа могут меняться, то есть вводится новые должности, а неиспользуемые сокращаться. Также корректируются размеры оплаты труда.

В основном этот документ действует один год, с началом нового — пересматривается. Трудовое законодательство не устанавливает обязательность этого нормативного акта фирмы. Компания имеет право использовать самостоятельно разработанный бланк, или применять штатное расписание форма т 3, утвержденную Госкомстатом. Многие специализированные программы содержат именно его.

Данный документ после согласования утверждается приказом руководителя, который вводит его же в действие. В дальнейшем бланк использует кадровая служба, которая заключая трудовые контракты, берет размеры зарплаты и ее составляющие из этого документа.

Штатное расписание предприятия образец должен быть доступен для ознакомления всем работникам.

Образец заполнения штатного расписания

[us_single_image image=»183″ size=»medium» align=»right» lightbox=»1″ animate=»fade» animate_delay=»»]Рассмотрим подробнее штатное расписание образец заполнения.

Форма Т3 должна содержать название компании, а также код регистрации ее в органах статистики (ОКПО). Далее проставляется его номер, который присваивается ему с учетом действующего порядка нумерации, а также дата оформления.

Ниже указывается дата, начиная с которой данное положение вступает в силу.

Справа делается запись об утверждении штатного расписания, то есть заполняются номер и число приказа по основной деятельности о вводе и общее количество необходимых для осуществления деятельности сотрудников.

Основная часть документа представлена в виде таблицы.

В графе «Структурное подразделение» записывается название соответствующего отдела фирмы согласно существующей организационной структуры, а также его код обозначения, если применяется система кодирования. Как правило, он представляет собой либо набор цифр, либо аббревиатуры названия структурной единицы. Также он может содержать обозначение месторасположения.

В столбце «Должность» указываются наименования специальностей, должностей и т.д.

При заполнении документа желательно профессии группировать в рамках каждого подразделения блоками. Название должности желательно записывать в соответствии с ОКПДТР. Юридическим лицам бюджетной сферы этот справочник обязательно нужно использовать, а также включать в эту графу еще разряд и класс сотрудника. Это же распространяется на деятельность с опасными и вредными условиями труда, так как при начислении льготного стажа эти сведения имеют важное значение.

В графе «Количество штатных единиц» нужно записывать численность работников по каждой профессии. Если на предприятии работают совместители и для них предусмотрена неполная ставка, то этот показатель может быть записан с помощью десятичных дробей, например — 0,5. В случае когда в компании какая-либо должность свободна, ее все равно необходимо указывать и принимать в учет. При этом в последнем столбце делается запись о наличии вакансии, или внизу штатного расписания включается сноска.

В графе «Оклад» указывается месячная оплата труда, которую впоследствии указывают в заключаемых договорах с работниками.

Далее идут столбцы с пустыми заголовками, объединенные общим названием «Надбавки». В этом разделе необходимо заполнять все предусмотренные Положением об оплате труда доплаты за вредность, профессионализм, интенсивность, особые условия труда, а также премии, которые выплачиваются на регулярной основе и т. д.

Графа «Всего» представляет собой итоговую сумму по столбцам 5-8, умноженную на численность работников по каждой профессии.

В столбце «Примечание» указываются при необходимости пояснительные сведения (об имеющихся вакансиях, применяемых графиках работы, правилах расчета и т. д.).

Таблица завершается итоговой строкой, в которой суммируются показатели по каждому столбцу.

Документ визируется главным бухгалтером и кадровым работником с расшифровкой их должностей и личных данных.

Штатное расписание пример и бланк приведен ниже.

Порядок внесения изменений в штатное расписание

В результате хозяйственной деятельности компании в штатное расписание могут вноситься дополнения и изменения соответствующим приказом руководителя.

Если коррективы документа существенны, то рекомендуется утверждать новое штатное расписание со следующим номером и определенным периодом действия. Когда изменения затрагивают действующий персонал (повышение зарплаты, переименование должности и т.д.), то после издания нового документа необходимо составить соответствующие дополнительные соглашения сотрудниками фирмы.

Нюансы

При сдельной системе оплаты труда в столбце 5 записывается месячная зарплата работника-сдельщика, рассчитанная исходя из действующих расценок и месячной выработки продукции.

Скачать штатное расписание образец, бланк

Штатное расписание бланк скачать, Word.

Скачать бланк штатного расписания по форме Т-3, Excel.

делопроизводство, документооборот и нормативная база

2.1.2. Штатное расписание и штатная расстановка

Штатное расписание – это основной документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с уставом (положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ дает руководству право на укомплектование организации, и ее структурных подразделений работниками. Также на основе штатного расписания кадровая служба ведет подбор сотрудников на вакантные должности, формирует резерв на выдвижение, организует повышение квалификации кадров.

ТК РФ не требует обязательного наличия штатного расписания в каждой организации, однако в постановлении Госкомстата России № 1 предусмотрено, что унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, в том числе форма Т-3 (Штатное расписание), распространяются на организации всех форм собственности.

Постановлением Госкомстата России № 1 в форму Т-3 были внесены незначительные изменения. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Штатное расписание теперь подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером. Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом, полномочие по утверждению данного документа должно быть закреплено в письменной форме. В таком приказе в отличие от типовой формы приказа по основной деятельности отсутствует констатирующая часть, и приказ может начинаться сразу со слов «ПРИКАЗЫВАЮ», т. к. никаких дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется. Хотя можно указать причины (при их наличии), по которым происходит утверждение нового штатного расписания.

Штатное расписание является источником для установления наименований должностей, специальностей, профессий, которые отражаются в трудовых договорах и иной кадровой документации (ст. 57 ТК РФ).

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденному постановлением Министерством труда России от 21.08.1998 г. № 37, составление штатного расписания является обязанностью экономиста по труду, который по общему правилу входит в состав отдела организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, разработка штатного расписания чаще всего поручается отделу кадров, либо планово-экономическому отделу, либо группе специалистов, а то и вовсе бухгалтерии. То есть, руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа.

Если руководитель организации возлагает данную обязанность на работника, у которого она в трудовом договоре и (или) должностной инструкции не прописана, то такое лицо назначается посредством приказа по основной деятельности. Координирует работу по подготовке этого документа заместитель руководителя организации по управлению персоналом или иное должностное лицо, назначенное приказом руководителя организации.

В организациях с большим должностным и численным составом целесообразно разрабатывать и утверждать штатное расписание отдельного структурного подразделения.

Штатное расписание имеет код по ОКУД 0301017, изготавливается, как правило, в количестве 3 экземпляров (плюс копии по числу заинтересованных лиц, подразделений), формат бланка А4, срок его хранения по месту разработки и утверждения – постоянно, в других организациях – 3 года.

Форма может быть заполнена как ручным способом, так и с помощью машинной техники (печатной, вычислительной и т. п.), однако, с обязательным резервным копированием информации на бумажном носителе. При ручном способе заполнения все записи должны быть произведены чернилами или шариковой ручкой четко и ясно, без помарок и подчисток. Основная часть штатного расписания представляет собой таблицу:

Наименования структурных подразделений, как правило, указываются в алфавитном порядке. Можно также исходить из штатной численности подразделения (по степени убывания). В качестве принципа расположения также допускается использовать степень функциональной важности подразделений (например, сначала дирекция, затем производственные подразделения, следом – административно-технические). Наименования указывают без сокращений, в единственном числе именительного падежа.

Кодирование структурных подразделений необходимо для формирования сводной отчетности. В настоящее время система кодирования подразделений обязательна лишь в государственных органах. Что же касается негосударственных организаций, то она вводится в том случае, если в их состав входит большое количество структурных подразделений, а для управления персоналом используются автоматизированные системы.

В графе 3 таблицы приводятся наименования профессий (должностей), которые могут дифференцироваться по специальностям и квалификации. В трудовом законодательстве термины «профессия» и «должность» применяются для обозначения вида трудовой деятельности работника, только первый термин – для такой категории персонала, как рабочие, а второй – для служащих.

Служащие – это социальная группа работников, занятых преимущественно умственным (нефизическим) трудом, как правило, осуществляющих руководство, принятие и выработку управленческих решений, подготовку информации. В свою очередь, рабочими называют социальную группу работников, занятых преимущественно физическим трудом. Труд этой категории работников, как правило, заключается в создании материальных благ, а также в техническом и производственном обеспечении деятельности организации.

Наименование профессии берется из Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) соответствующего выпуска (раздела). Такой порядок определен ст. 57 ТК РФ, которая устанавливает, что «Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках…». Квалификационные требования к профессиям как раз и устанавливаются ЕТКС. В настоящее время выпуски ЕТКС активно перерабатываются, и проблемы с определением наименований профессий рабочих должны решиться в ближайшем будущем.

По-другому обстоит дело с наименованиями должностей. На сегодняшний день в работе кадровых служб применяется уже упоминавшийся общеотраслевой Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Кроме того, квалификационные требования по наименованиям должностей отдельных отраслей содержатся в различных сборниках.

Подавляющее большинство сборников ориентировано на бюджетную сферу. В коммерческой сфере для того, чтобы установить правильное наименование должности, можно воспользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Напомним, что к ОКПДТР обращаться следует только с целью установления наименования должности, а не профессии, поскольку в нем пока не отражены наименования профессий рабочих в соответствии с новым ЕТКС.

В последнее время в организациях, особенно с иностранным капиталом, а также в компаниях, увлеченных новыми стилями управления, используются иностранные названия должностей. Большинству из них в российском трудовом законодательстве можно найти аналоги; но есть и такие, перечень обязанностей которых выходит за границы уже существующих должностей. Например, мерчандайзеры, логистики, супервайзеры и т. д.

ТК РФ частично решил эту проблему. Статья 57 ТК РФ определенно и однозначно устанавливает, что наименование должности, специальности, профессии устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Следовательно, в штатное расписание можно включить и новые наименования должностей, например, если в организации внедряются новые методики структурирования и управления персоналом.

Однако при этом желательно выполнить два условия:

• проверить, не содержится ли в квалификационной карте (характеристике) вводимой должности обязанностей, аналогичных обязанностям по должностям, для которых законодательство предусматривает пенсионные и иные льготы;

• не увлекаться новомодными названиями, т. к. большинство из них относится к профессиональному сленгу (жаргону) и даже в странах – источниках заимствования они применяются только в разговорной речи (например, «хэдхантер» – «специалист по поиску руководителей»).

Лучше выяснить у инициаторов введения новых должностей, есть ли полные и официально принятые их наименования. Ведь, увольняясь из организации, работник зачастую уходит с такой записью в трудовой книжке, которая может быть непонятной не только новому работодателю, но и органам, осуществляющим оформление пенсий.

В штатном расписании наименования профессий (должностей) указываются в составе структурных подразделений. Они приводятся по старшинству начиная с высшего звена и заканчивая младшим звеном: руководитель, заместитель руководителя, специалист, технический исполнитель, и т. д. В штатном расписании допускается указывать двойные наименования должностей, разделяемых знаком «—», при этом должностной оклад устанавливается по первой должности в двойном наименовании.

В том случае, если в организации есть работники, не входящие в состав какого-либо структурного подразделения, то они оформляются как «прочий персонал».

Наименование указывается полностью, в единственном числе именительного падежа. Сокращения «зав.», «зам.», «нач.» не допускаются.

Количество штатных единиц (графа 4) указывается в единицах по каждой должности или профессии. Должности, по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы, указываются в соответствующих долях (0,2; 0,4 и т. д.).

В графе 5 указываются оклады (тарифные ставки), устанавливаемые за выполнение работ в соответствии с профессиями (должностями), перечисленными в графе 3. Согласно ст. 129 ТК РФ оклад (тарифная ставка) – это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Размеры окладов (тарифных ставок) в соответствии со ст. 135 ТК РФ устанавливаются:

• работникам организаций, финансируемых из бюджета, – соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

• работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) – законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

• работникам других организаций – коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

Тарифная ставка является элементом тарифной системы (т. е. совокупности нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий). При оплате труда на основе тарифной системы размер тарифной ставки (оклада) 1-го разряда единой тарифной сетки не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

Что же касается надбавок (графы 6–8), то они также должны быть предусмотрены системой оплаты труда. Виды и размеры надбавок указываются в соответствии с ТК РФ, федеральными законами, коллективными договорами и локальными нормативными актами. Как определено ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, надбавок, премий и других)

• в организациях, финансируемых из федерального бюджета, устанавливаются Правительством РФ;

• в организациях, финансируемых из бюджета субъекта Российской Федерации, – органами государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации;

• в организациях, финансируемых из местного бюджета, – органами местного самоуправления.

Надбавки могут быть связаны с дополнительной оплатой или стимулированием труда, с достижением каких-либо показателей за определенные периоды времени или с другими факторами.

В графе 9 определяется месячный фонд оплаты труда по каждому работнику. Согласно ст. 129 ТК РФ под заработной платой понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Согласно указаниям по применению правил оформления первичных документов, утвержденных постановлением Госкомстата, в штатном расписании заработную плату теперь можно указывать не только в рублях, но и с помощью вспомогательных величин (процентов, коэффициентов и т. п.).

Графа «Примечание» предназначена для внесения оперативных изменений или отражения особенностей по конкретному наименованию должности. Зачастую данная графа используется для указания фамилии и инициалов отдельных работников, занимающих управленческие должности.

После заполнения всех граф основной части таблицы, в строке «Итого» указываются итоговые суммы по графам 4–9. По итоговым показателям 3-й и 9-й граф составляется приказ (распоряжение) об утверждении штата с конкретным количеством штатных единиц и определенным месячным фондом оплаты труда. Приказ (распоряжение) утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом. Номер и дата приказа отражаются в шапке штатного расписания.

Если при заполнении формы были допущены ошибки, то они могут быть исправлены только по установленным правилам, т. е. с помощью зачеркивания неправильных записей и проставления над ними правильных. При этом исправления должны быть согласованы со всеми лицами, подписавшими документ, и подтверждены их подписями с указанием даты внесения исправлений.

При оформлении штатного расписания обратите внимание на то, чтобы в документе были заполнены все реквизиты, предусмотренные унифицированной формой. Только в этом случае он будет считаться окончательно оформленным и может быть принят к утверждению. В частности, не забывайте заполнять такие реквизиты, как наименование организации и код по ОКПО. Расшифровки подписей также являются реквизитами, обязательными к заполнению. Если в форме остаются незаполненные строки, то они должны быть обязательно прочеркнуты.

Для разработки табличной части штатного расписания могут использоваться и иные формы. Например:

В этом случае наименование и код структурного подразделения указываются не в столбце, а в строке – заголовке.

Экономисты по труду также предлагают использовать такую форму:

Если условия оплаты труда в организации установлены в определенном диапазоне, то в штатном расписании предусматривается «вилка» окладов. Для группы работников, которым установлена сдельная оплата труда, в штатном расписании может быть предусмотрено введение специального раздела или специальной графы. При этом указывается общее число работников такой группы. С учетом этого форма штатного расписания может быть следующей:

В ряде организаций, особенно в государственных учреждениях, применяется «урезанная» форма штатного расписания, т. е. форма, в которой не отражаются должностные оклады и фонд оплаты труда. В этом случае общее количество должностей по штатному расписанию должно соответствовать расчетной численности по фонду оплаты труда, предусмотренной в смете.

При разработке штатных расписаний также практикуется указание итоговой численности работников. Она может быть как общей – по всем должностям (профессиям), так и по каждому структурному подразделению. Например:

Проект штатного расписания подлежит согласованию с руководителями структурных подразделений, а также иными лицами, относящимися к высшему звену управления организацией. Он изготавливается по количеству заинтересованных лиц и хранится 3 года после утверждения штатного расписания.

Копии проекта направляются в подразделения, а также заинтересованным лицам. При подготовке проекта штатного расписания не обязательно использовать унифицированную форму № Т-3. Более того, если речь идет действительно о согласовании, а не формальной простановке резолюций «не возражаю», «согласен», то лучше всего подготовить такую форму документа, которая позволит внести записи с предложениями, замечаниями и т. д.

Визы согласования проставляются на последнем листе. Если у визирующих нет замечаний, штатное расписание представляется на утверждение. Если же по отдельным положениям есть поправки, то после основных реквизитов визы (должности визирующего, его подписи, расшифровки подписи (инициалов, фамилии) и даты), указывается.

Замечания прилагаются

(Подпись) С.И. Иванов

20.01.2005

В этом случае замечания к проекту (включая особые мнения и дополнения) оформляются отдельным листом. Они также могут излагаться на оборотной стороне последнего листа проекта.

Замечания руководителей структурных подразделений при согласии с ними должностного лица, ответственного за разработку штатного расписания, учитываются путем внесения их в проект. Замечания, с которыми это должностное лицо не согласно или не согласны иные лица, визирующие документ, рассматривает руководитель организации или уполномоченное им лицо при утверждении штатного расписания.

Если в процессе визирования в проект вносятся существенные изменения, то он подлежит повторному визированию. Если же в проект включены уточнения, не меняющие его сути, то повторного визирования при доработке не требуется.

В процессе подготовки проекта и утверждения штатного расписания образуется огромное количество документов:

• справки;

• заключения;

• отзывы;

• служебные записки.

Все они хранятся вместе с проектами в течение 3 лет после утверждения штатного расписания. Кроме того, если уставом (положением) организации предусмотрено представление проекта штатного расписания на согласование учредителям организации, то переписка с ними (за исключением протоколов собраний учредителей) подлежит особому хранению.

Утвержденное штатное расписание направляется по одному экземпляру:

• в отдел кадров;

• в главную бухгалтерию;

• один экземпляр хранится в составе управленческой документации организации.

В отдельных компаниях штатное расписание вводится в состав коммерческой информации и поэтому выпускается всего в двух экземплярах – один для генерального директора, один для главной бухгалтерии. В структурные подразделения направляются только части (извлечения), относящиеся к этим подразделениям, а в отдел кадров часть, касающаяся вакантных должностей.

Штатное расписание– документ долговременного действия, однако при необходимости в него могут вноситься изменения и дополнения. Внесение изменений и дополнений производится приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями.

1. Можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности.

2. Как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности.

В случае если изменения вносятся в штатное расписание посредством приказа, то заголовок приказа может быть следующим:

• «О внесении изменений в штатное расписание»;

• «Об изменении штатного расписания»;

• «О частичном изменении штатного расписания».

В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:

• совершенствование организационной структуры компании;

• проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;

• реорганизация компании;

• расширение или сокращение производственной основы компании;

• изменение законодательства;

• оптимизация управленческой работы;

• планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.

Когда в действующее штатное расписание вносятся новые должности, исключаются старые, происходит изменение наименования должности, создаются новые отделы, то часто эти процессы затрагивают уже работающий персонал, и тогда необходимо вносить изменения и корректировки в кадровые документы сотрудников в зависимости от того, какие изменения вводятся. Это могут быть:

• переименование должности;

• изменение должности;

• переименование структурного подразделения;

• возложение дополнительных обязанностей;

• изменение базовых (должностных) окладов;

• введение новых подразделений;

• введение новых (дополнительных) должностей;

• ликвидация структурного подразделения;

• сокращение должности.

Во всех этих случаях сотруднику кадровой службы необходимо производить разные процедуры оформления кадровых документов. Рассмотрим все эти варианты отдельно.

1. Переименование должности имеет место, когда у сотрудника, работающего в данный момент времени и выполняющего определенные обязанности, не меняется ничего, что повлекло бы за собой изменение его трудовой функции или обычного распорядка рабочего дня. Однако необходимо помнить, что согласно ст. 57 ТК РФ наименование должности, специальности, профессии является существенным условием трудового договора. Статья 73 ТК РФ предусматривает, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обязательное условие – в результате таких изменений трудовая функция работника должна остаться неизменной. Кроме того, ч. 2 ст. 73 ТК РФ устанавливает и специальный порядок таких изменений – работник должен быть предупрежден в письменной форме не позднее, чем за 2 месяца до их введения.

Таким образом, в случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Если работник не согласен – следует действовать в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ. После этого вносятся соответствующие корректировки в личную карточку Т-2 и трудовую книжку.

2. Изменение должности работника в штатном расписании структурного подразделения осуществляется в случае изменения задач, функций, объема работ, выполняемых подразделением организации. В этом случае меняются существенные условия трудового договора, (в частности, трудовая функция, права и обязанности работника, характеристики условий труда, льгот и компенсаций, режим труда и отдыха, условия оплаты труда). Поэтому работник также предупреждается о предстоящих изменениях в письменной форме не позднее, чем за 2 месяца.

3. В том случае, если наименование структурного подразделения указано в трудовом договоре работника, то его переименование (изменение наименования, например вместо «отдел маркетинга» – «отдел маркетинговых исследований») при отсутствии изменения в трудовой функции работника или иных существенных условий труда осуществляется так же, как и изменение в наименовании должности работника (т. е. при выполнении требований ст. 73 ТК РФ).

4. Возложение дополнительных обязанностей на работника предусматривает расширение трудовой функции работника, предусмотренной трудовым договором. По своему содержанию это аналогично совмещению должностей (профессий).

5. Изменение базовых (должностных) окладов в штатном расписании осуществляется в случае изменения задач, функций, объема работ, выполняемых подразделениями и отдельными сотрудниками организации. Когда в штатном расписании меняются оклады, необходимо внести изменения в следующие документы сотрудников:

• трудовой договор. Так как согласно ст. 57 ТК РФ существенными условиями трудового договора являются условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), то при изменении ставки оклада необходимо оформить изменения к трудовому договору;

• личная карточка Т-2 (раздел 3).

6. Основанием для организации (реорганизации) структурного подразделения являются:

• решение руководителя организации;

• проект структуры и штатной численности подразделения с перечнем категорий сотрудников;

• проект положения о структурном подразделении;

• проекты должностных инструкций по всем категориям персонала вводимого подразделения;

• проект положения об оплате труда сотрудников подразделения.

При определении категории создаваемого подразделения учитывается ряд принципов:

• служба создается, когда круг решаемых задач не может быть выполнен в полном объеме в рамках отдела и при наличии в структуре как минимум двух самостоятельных подразделений, одно из которых не ниже отдела;

• отдел, как правило, создается в структуре службы и характеризуется наличием двух четко выделенных непересекающихся направлений деятельности;

• должности начальников подразделений вводятся в соответствии со структурой, удовлетворяющей принципам, изложенным выше;

• должности специалистов и рабочего персонала вводятся при возникновении новых целей, задач и функций, которые не могут быть выполнены имеющимся персоналом или при значительном увеличении объема работ по данному рабочему месту.

7. При введении новой (дополнительной) должности на имя руководителя организации поступает комплект документов, включающий в себя:

• служебную записку от руководителя подразделения с обоснованием введения в штатное расписание подразделения новой (дополнительной) должности;

• обновленную структуру подразделения;

• проект должностной инструкции на вновь вводимую должность.

При выборе категории сотрудника (при обосновании введения штатной единицы) необходимо руководствоваться следующими принципами:

• должность ведущего специалиста и приравненных к нему работников вводится при наличии двух самостоятельных направлений работы, каждое из которых выполняется специалистом, при наличии объема работ как минимум для двух специалистов;

• должность старшего специалиста и приравненных к нему работников вводится при значительном росте требований к уровню квалификации, предъявляемых к какому-либо рабочему месту на основании деловой оценки или субъективной оценки руководителя подразделения;

• должности специалистов и рабочего персонала вводятся при возникновении новых целей, задач и функций, которые не могут быть выполнены имеющимся персоналом, или при значительном увеличении объема работ по данному рабочему месту.

8. Решение о ликвидации структурного подразделения оформляется в соответствии с ТК РФ приказом по организации за два месяца до введения в действие этого решения с предупреждением сотрудников этого подразделения об увольнении по сокращению штатов.

9. Решение о сокращении должности принимается руководством организации при обнаружении несоответствия (дублирования) функций, обязанностей, объема выполняемых работ принятым в организации внутренним регламентам. Решение о сокращении должности, занимаемой сотрудником организации, оформляется приказом по организации в соответствии с ТК РФ за два месяца до введения в действие этого решения с предупреждением сотрудника о предстоящем увольнении по сокращению штатов.

Увольнение сотрудников по причине ликвидации структурного подразделения, сокращения должности, занимаемой работником, производится кадровым приказом с соответствующей формулировкой. Более подробно эти вопросы рассматриваются в разделе «О сокращении штата и численности».

Рабочая форма штатного расписания, в которую внесены инициалы и фамилии работников, занимающих должности, предусмотренные штатным расписанием, называется замещение должностей или штатная расстановка. Также на практике могут использоваться и другие названия данного документа. Штатная расстановка не имеет унифицированной формы, для ее составления за основу может браться табличная часть штатного расписания. Главное отличие штатной расстановки от штатного расписания – это динамичный документ, изменяющийся в зависимости от происходящих (численных и качественных) изменений в личном составе предприятия, организации и не требующий издания приказа о его утверждении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Штатное расписание бланк, образец заполнения форма Т-3

Штатное расписание – это документ (локально-нормативный акт), применяемый для оформления штатного состава организации, структуры, штатной численности согласно Уставу (Положению). Этот необходимый в работе документ, наличие которого определено потребностями предприятия.

Штатное расписание содержит: перечень подразделений организации, должности, штатные единицы, оклады, надбавки, месячный фонд оплаты труда. В связи с этим, прежде чем составлять данный документ, на предприятии должна быть определена организационная структура.

Заполнение бланка Т-3

Организация в праве сама разрабатывать форму штатного расписания в соответствии с потребностями, но рекомендуется использовать утвержденную форму Т-3.

Бланк Т-3 может заполнять как сотрудник отдела кадровой службы, так и бухгалтер или руководитель предприятия. Это зависит от размера организации и штатной численности.

Наименование организации. Данная строка заполняется в точном соответствии с Уставом (Положением)

Не следует путать строки «Дата составления» указывается день, месяц, год и «Дата вступления в силу» с периодом вступления документа в действие (чаще всего один год). Чаще всего дата составления документа является более ранней, чем дата вступления в силу.

Наименование структурного подразделения. Данная графа заполняется исходя из утвержденной организационной структуры предприятия. Государственные учреждения с вредными (опасными) условиями труда при заполнении данной колонки следуют указаниям тарифно-квалификационных справочников, требованиям отраслевых классификаторов и других нормативных документов, от которых зависят льготы, предоставляемые при выходе на пенсию. В отличие от госучреждений, коммерческие предприятия могут вносить любые названия структурных подразделений, опираясь на общепринятые определения и понятия.

Код. Разрабатывается организацией самостоятельно и используется для ведения документооборота.

Должность (специализация). Заполняется в соответствии с ОКПДТР (Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов). Также необходимо указать вакантные должности в колонке «Примечание».

Количество штатных единиц. Заполняется в соответствии с потребностями предприятия в различных видах работ и экономической целесообразности.

Стоимостные показатели прописываются в рублях до второго знака после запятой.

«Тарифная ставка (оклад)». В данной графе может указываться не только конкретный оклад по определенной должности, но и могут прописываться его границы, например, 10000 – 15000. Такой вариант позволяет оплачивать труд работников, занимающих одинаковые должности, в зависимости от их квалификации, различиях в трудовых функциях. При этом не нарушится запрет о «дискриминации».

Графы с 6 по 8 представляют собой «Надбавки». В них указываются компенсационные и стимулирующие выплаты: премии, доплаты и т.п.

Если графы с 5 по 9 не могут заполняться в рублевом эквиваленте, например, в связи со смешанной или бестарифной системой оплаты труда, в них указываются другие единицы измерения, например, проценты или коэффициенты.

«Всего». При расчете данной графы складываются колонки с 5 по 8, затем полученный результат умножается на количество штатных единиц (графа 4).

«Итого». Сумма по всем должностям составляет месячный фонд оплаты труда.

Штатное расписание утверждается (изменяется) соответствующим приказом руководителя предприятия или уполномоченного лица.

Штатное расписание форма Т-3

Штатное расписание – это официальный документ юридического лица, который составляется отделом кадров, бухгалтерией или экономистами на каждый год, и подписывается руководителем предприятия. На основе него заключаются трудовые договора с работниками организации, составляются различные планы, а также он входит в состав обязательного списка предоставляемых документов во время проверок фирмы и судебных разбирательств. Документ может быть составлен как по унифицированный форме Т-3, так и по самостоятельно созданной форме, которая должна содержать определенные данные. Штатное расписание пример приведен ниже, в конце статьи можно скачать необходимые формы.

Оглавление статьи

Применение штатного расписания

Штатное расписание представляет собой перечень подразделений предприятия, применяемый для описания штатной численности и структуры организации в соответствии с уставом, профессий, с указанием количества работников, их заработной платы с различными надбавками и доплатами, а при необходимости производится разделение сотрудников по принадлежности их к определенной организационной структуре. Например, “Отдел кадров”, “Отдел продаж” или “Административный отдел” и так далее.

С момента вступления в силу ФЗ «О бухгалтерском учете» организации имеют право самостоятельно разрабатывать данный документ, при этом он должен обязательно включать следующие элементы:

• Название документа и дата составления;
• Наименование организации;
• Содержание документа;
• Денежное выражение с указанием единиц измерения;
• Должность, фамилию, имя отчество, подпись ответственных за составление документа.

Штатное расписание бланк входит во многие специализированные программы по бухгалтерскому учету и кадрам, и представляет собой ранее действующую унифицированную форму по учету кадров № Т-3, которую фирма также может использовать.

Штатное расписание образец заполнения

[ads-pc-3] [ads-mob-3] В документ вносятся наименование предприятия в строгом соответствии с регистрационными документами и уставом (полная или сокращенная форма), код ОКПО, присвоенный юридическому лицу в момент создания органами статистики.

Нумерация штатного расписания может быть сплошной, из года в год, или начинаться каждый год сначала. Он утверждается отдельным приказом руководителя по основной деятельности, поэтому нужно в соответствующих графах указать данные этого документа и дату, с которой он вступает действие, а также общее количество рабочих мест на предприятии, в том числе и незанятых. Необходимо учитывать, что дата составления формы Т-3 может отличаться от даты ее утверждения и даты вступления в действие. В этом случае они должны идти в соответствующем порядке.

Таблица документа включает следующие графы:

• Наименование структурного подразделения;
• Код структурного подразделения;
• Должность, разряд, квалификация;
• Количество штатных единиц;
• Оклад;
• Доплаты и надбавки;
• Всего;
• Примечание.

Штатное расписание предприятия образец заполнения рассмотрен на примере ООО «Столица», имеющего два структурных подразделения – «Эвакуатор» и «АУП».

Каждое предприятие состоит из структурных подразделений, которые отражают основные направления деятельности организации. Чем больше фирма, тем больше их количество. Наименования подразделений определяются руководством самостоятельно, в соответствии с утвержденной действующей организационной структурой юридического лица.

Каждому подразделению присваивается код, который может быть просто набором цифр, аббревиатурой названия отдела, или кодом, обозначающим место расположения части предприятия.

Наименование должности организация определяет на основе классификатора ОКПДТР. Коммерческим предприятиям разрешается отступать от строгой формулировки. Исключение составляют бюджетные учреждения и организации, в которых присутствуют профессии с вредными и особыми условиями труда, дающие право работникам на льготы и государственную поддержку.

Здесь необходимо обязательно использовать разряды и классы в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками. Последовательность может быть любая: по алфавиту, по приоритету должности, в разброс.

Количество работников определяется предприятием самостоятельно в соответствии с производственной необходимостью. По некоторым должностям может использоваться труд совместителей или работников с неполным рабочим днем. В этом случае применяются десятичные дроби (0,3; 0,7). Кроме этого, если есть необходимость в определенном количестве работников, а фактически работает меньше, в данной графе учитываются и вакантные должности. Для этого делается сноска с расшифровкой внизу, или отметка в графе «Примечание».

В графе «Оклад (тарифная ставка)» отражается зарплата за месяц, выраженная в рублях с копейками. Она определяется исходя из тарифных ставок, тарифных сеток, доли или процента в выручке или прибыли и т. д. При сдельной оплате труда в штатном расписании указывается зарплата, рассчитанная по определенным методикам.

Графы «Надбавки и доплаты» включают в себя установленные законом или договорами выплаты работникам. Это могут быть премии, оплата за особые условия труда, доплата за интенсивность. Если эти категории отсутствуют, организации имеет право исключить их из штатного расписания. В случае необходимости, здесь могут использоваться такие единицы измерения как проценты.

В графе 5 указываются должностные оклады, в графе 6 — премии, которые должны быть предусмотрены в Положении «О премировании», коллективном договоре фирмы и трудовых договорах работника. В графе 7 указывается доплата за вредные условия, назначаемая после проведения специальной оценки условий труда и закрепленная в соответствующих нормативных актах предприятия.

В «Графе 9» отражается сумма зарплаты итого, с учетом различных доплат по каждой должности, и всего по предприятию, умноженная на количество работников организации. Фактически итог данной графы равен фонду заработной платы предприятия за месяц.

Штатное расписание обязательно подписывает руководитель отдела кадров и главный бухгалтер. Если данный документ включает в себя несколько страниц, то все они нумеруются, прошиваются и скрепляются печатью.

В ходе работы в документ могут вноситься изменения и коррективы.

Порядок внесения изменений в штатное расписание

[ads-pc-3] [ads-mob-3]

В ходе трудовой деятельности в данный документ могут вноситься коррективы, делается это на основании приказа руководителя с соответствующим названием «О внесении изменений в штатное расписание».

Приказ подписывается либо уполномоченным лицом, либо руководителем организации. Коррективы вносятся в случае изменения организационной структуры предприятия или штатного состава, в том числе при сокращении штата, при изменении окладной части сотрудников, введение или исключение должностей и т.д., а также в случае реорганизации предприятия.

Если каких-то работников коснулись изменения по штатному расписанию, то их необходимо уведомить об осуществленных коррективах под роспись, например, с помощью листа ознакомления. В случае сокращения штата должен издавать соответствующий приказ, а сотрудники извещаются за 2 месяца до внесения таких изменений.

Штатное расписание бланк скачать

Скачать бланк штатного расписания в формате Word.

Бланк унифицированной формы № Т-3 в формате Excel.

Скачать форму штатного расписания в формате Pdf.

Штатное расписание образец заполнения скачать в формате Word.

3 структуры команды продаж для построения высокоэффективной торговой организации

Ваш продукт набирает обороты. У вас есть успех на вашем рынке, и вы хотите пойти еще дальше. Ваша первая базовая модель продаж пока что творит чудеса для вашего бизнеса.

Но, взвесив различные факторы и внимательно изучив рынок, вы решили начать строить свою организацию продаж.

Пришло время определить, какая из трех структур отдела продаж лучше всего подходит для вас.

Что теперь?

Это критический момент для многих основателей стартапов, с которым люди часто сталкиваются. Нам нравится изображать продавцов ковбоями, которые входят с полыхающими ружьями. Лучшие продавцы — энергичные люди, которые захватывают инициативу и берут на себя ответственность. Вы можете подумать, что лучше всего просто нанять потрясающих талантов в области продаж и позволить им взяться за дело, и у вас появится отличная команда по продажам.

Вы ошибаетесь. Исследование Harvard Business Review показывает, что

50% высокоэффективных торговых организаций имеют хорошо документированные процессы продаж, которые четко структурированы, по сравнению с 28% низкоэффективных организаций.

Нельзя случайно нанять торговых представителей и ожидать, что ваш бизнес будет расти автоматически.

Как основатель, вы обязаны выбрать подходящую структуру команды продаж, которая соответствует вашему бизнесу и культуре, а также правильные инструменты управления продажами, которые позволят вашим представителям работать продуктивно. Поступая так, вы создадите среду быстрого роста, которая позволит вашей команде продаж по-настоящему сиять.

Вот три основных структуры команды продаж , которые вы можете использовать, чтобы активизировать свою торговую игру и построить высокоэффективную торговую организацию.

(Примечание: мы собрали для вас набор для успешных продаж: этот бесплатный набор включает в себя 11 шаблонов, контрольных списков, рабочих листов и руководств — все ориентированные на действия и простые в использовании, чтобы вы могли добиться лучших продаж за год. еще. Загрузите бесплатную копию сейчас!)

Структура группы продаж 1: Остров

Островная модель организации продаж ведет к более традиционной среде «продавай или умри», которую люди обычно ассоциируют с торговыми представителями. На самом деле здесь очень мало организационной структуры.Вы предоставляете своей команде некоторые базовые внутренние услуги: обучение, ряд продуктов, которые они могут продавать, структуру комиссионных, возможно, офис — и все.

В этой модели каждый торговый представитель, по сути, самостоятельно отвечает за каждый этап процесса продаж. Они должны сами генерировать потенциальных клиентов, квалифицировать их и закрывать. Представители в этой структуре обычно более агрессивны. Они вытащили локти в жесткой конкуренции — не только с более крупным рынком, но и с собственными командами.

Каждый член вашей команды продаж, по сути, становится собственным предпринимателем.

Такой способ структурирования вашей команды продаж доминирует над традиционными операциями по продажам, такими как недвижимость или финансовые услуги. Подумайте о среднем агенте по недвижимости. Она будет приходить в свой офис каждый день и номинально представляет более крупное агентство недвижимости, такое как Coldwell Bankers или Corcoran Group. Но она будет продвигать свои объявления в основном самостоятельно, размещая их в Интернете, звоня потенциальным клиентам по телефону и проводя дни открытых дверей — и все это в надежде на закрытие.

Плюсы :

• Очень мало управленческого надзора, необходимого на индивидуальной основе
• Подходит для простых процессов продаж, таких как одно или два закрытых продукта

Минусы:

• Создает очень агрессивную торговую среду.
• У вас гораздо меньше контроля над тем, как ваш бренд представлен на рынке, потому что это сильно зависит от стиля каждого отдельного представителя.
• Поскольку все делают все, сложно отслеживать ключевые показатели и контрольные показатели продаж.

Вывод

Островная модель не подходит для большинства стартапов — она ​​слишком агрессивна и слишком конкурентоспособна, но всегда есть исключения.Обычно он подходит компаниям, которые работают на устоявшихся рынках с высоким уровнем конкуренции. Островная модель лучше всего подходит для процессов продаж с низкой сложностью и большим количеством транзакций. Иногда самый простой лучше всего .

Структура группы продаж 2: Сборочный конвейер

Сборочный конвейер стал двигателем промышленной революции и построил знаменитую Ford Model T. Она существенно специализировала рабочую силу и последовательно выстраивала производственные процессы для достижения максимальной эффективности.

Вы можете применить структуру сборочной линии к своему отделу продаж.Ваше сырье — это, по сути, ваши потенциальные клиенты, которых выращивают и обрабатывают в течение цикла продаж. Сборочная линия обычно разбивает отдел продаж по функциям на четыре разные группы:

• Команда генерации лидов : отвечает за поиск потенциальных клиентов и сбор имен, номеров телефонов, адресов электронной почты и данных.
• Представители отдела развития продаж (SDR) : Также обычно называемые квалификаторами / изыскателями. SDR обращаются к потенциальным клиентам и квалифицируют их, задавая вопросы, которые фокусируются на потребностях клиентов и определяют процесс принятия решений.
• Руководители счетов (AE) : Ответственные за закрытие сделки. Они вызывают квалифицированных потенциальных клиентов, проводят демонстрации, устраняют возражения, продвигают сделку и в конечном итоге пытаются закрыть сделку.
• Команда успеха клиентов : После закрытия сделки новые клиенты переходят в эту команду. Они ориентированы на управление аккаунтом и удовлетворение потребностей клиентов, увеличивая пожизненную ценность (LTV) для каждого клиента. Они также помогают продвигать клиентов на более высокие планы.

Если вы хотите больше помочь лучше управлять своей командой, загрузите наш бесплатный набор инструментов для управления продажами.

В своей книге «Прогнозируемый доход» Аарон Росс разбирает одну модель сборочной линии, которую вы можете использовать для структурирования своей группы продаж:

Сборочная линия позволяет вашей группе продаж специализироваться на различных функциях и ролях. На каждом этапе цикла продаж работает выделенная команда. По мере того, как клиенты проходят по воронке продаж — от потенциальных клиентов к квалифицированным возможностям и новым клиентам — они переходят к следующей команде.

Поскольку каждая единица сборочной линии настолько специализирована по своим функциям, вы можете требовать от каждой команды отчета по различным показателям продаж, за которые они несут ответственность.

Специализировав отдел продаж, становится намного проще выделить узкие места в воронке продаж и соответствующим образом исправить их. Например, возможно, вы установили общую цель продаж — заключить 12 сделок из каждых 100 привлеченных потенциальных клиентов. Если вы добиваетесь пяти сделок из 100, вы можете внимательнее присмотреться к каждому этапу воронки, чтобы найти трение. Вы можете посмотреть на свои AE и увидеть, что они закрывают приемлемые 25% квалифицированных потенциальных клиентов, но ваши SDR позволяют квалифицировать только 20% необработанных потенциальных клиентов.

Вы можете сразу погрузиться в ситуацию и посмотреть, что происходит с вашей командой SDR — является ли отдельный член команды просто не привлекающим качественных лидов или это более глобальная проблема. Вы можете организовать дополнительное обучение и коучинг на основе данных, чтобы повысить SDR до 50% квалифицированных лидов и достичь более широких целей продаж. Анализ сегментации вашей воронки продаж — один из самых эффективных способов настроить механизм вашей торговой машины.

Даже имея всего двух торговых представителей, вы все равно можете начать специализацию раньше.Один должен сосредоточиться на поиске новых клиентов, а другой — на заключении сделок, исходя из их природных способностей и талантов. Используйте правило 80/20, чтобы определить, когда строить новые станции на сборочной линии — когда ваши представители тратят 20% или более своего времени на второстепенную функцию, может быть целесообразно передать эту роль специалисту.

Плюсы:

• Такая структура команды продаж создает предсказуемость для вашего бизнеса
• Облегчает локализацию проблем в воронке продаж и их устранение
• Чем больше специализация в вашей торговой организации, тем выше эффективность

Минусы:

• Когда вы начинаете с двух торговых представителей, их сложно разделить на четыре разные команды — у вас просто не хватит рабочей силы для этой работы.
• Разделив воронку на разные этапы, может возникнуть трение между руками клиентов, когда они проходят через воронку.
• Поскольку команды узкоспециализированы, каждый член команды становится все более и более оторванным от общих бизнес-целей компании. Вместо этого они сосредоточены на собственных конкретных цифрах и показателях.

Takeaway

Большинство стартапов обнаружат, что какая-то сборочная линия будет работать для них лучше всего. Он отлично подходит для упрощения вашего цикла продаж, повышения эффективности продаж и расширения вашей команды.Ваш цикл продаж, вероятно, относительно сложен и будет усложняться вместе с вашим бизнесом. Чем выше ваша годовая ценность для клиента (ACV), тем важнее иметь специализированных специалистов по продажам, посвященных каждой части пути к покупке.

Сила структуры группы продаж сборочной линии заключается в создании надежного и повторяемого процесса для привлечения потенциальных клиентов. Поступая таким образом, он превращает вашу воронку в источник дохода, по мере того как вы расширяете свой бизнес.

Структура группы продаж 3: модуль

Модуль работает по аналогии с моделью продаж сборочной линии, но вместо этого создает целенаправленные сплоченные группы или «модули», которые состоят из членов команды, играющих разные роли. Модульная организация ориентирована на клиента .

Например, группа продаж из шести человек будет состоять из трех SDR, двух AE и одного представителя по работе с клиентами. Вместо больших команд вы создаете небольшие группы со специализированными ролями, и каждая группа отвечает за весь путь конкретных клиентов.

Дэйв Грей, автор книги «Подключенная компания», представляет эту диаграмму модели модуля:

Вы по-прежнему используете роли специалиста, описанные выше, с представителями SDR, AE и представителями по работе с клиентами. Но вместо того, чтобы все ваши SDR или AE конкурировали друг с другом, с модульной организацией вашей группы продаж, модули конкурируют с другими модулями. Каждая капсула работает вместе, чтобы привлечь клиентов и сделать их счастливыми впоследствии. Они более подвижны и самостоятельно придумывают идеи.

Стручок позволяет создать более модульную и гибкую структуру, чем традиционная модель.Поскольку успех измеряется пакетами, каждый сотрудник отдела продаж имеет более широкое и целостное представление о компании в целом. Поды создают более значимые связи между людьми, которые работают вместе. Вы можете специализировать поды для разных отраслей, вертикалей или стран.

Примером компании, которая реализует это вне сферы продаж, является Etsy: они объединяют свою команду в группы из 10: 6 инженеров, дизайнера, менеджера по продукту и аналитика. Затем каждый отряд получает задачу и 1 показатель успеха.

Плюсы:

• Поскольку модули работают в сплоченных командах, ваш отдел продаж заботится не только о своем этапе процесса, но и обо всем пути клиента.
• Высокое сочувствие и понимание внутри модулей, меньшее трение и лучшее общение.
• Модули более гибкие и маневренные.

Минусы:

• . и подталкивать друг друга к успеху.
• Меньше специализации с каждой ролью, так как каждый член становится все более «мастером на все руки»

Вывод

Поддельная структура сбытовой организации — это, по сути, усовершенствованная версия сборки линия.Он идеально подходит для более зрелых стартапов, пытающихся оптимизировать существующие ресурсы продаж для выхода на новые рынки и вертикали.

Если вы работаете в конкурентной отрасли, где агрессивные компании запускают хорошо работающие сборочные линии, может быть трудно конкурировать с моделью капсулы — капсула уступает место эффективности в универсальности. Но если вы устояли на своем рынке и имеете значительную поддержку, объединение ваших команд в группы создает очень гибкую, гибкую команду продаж, готовую решать различные задачи и использовать новые возможности.

Если вам нужны корпоративные учетные записи, вы также можете ознакомиться с этим обсуждением организационной структуры с Филиппом Боттери из Accel и Джереми Джавишем из Shift Technology.

И если ваш доход в настоящее время составляет 10 миллионов долларов и вы хотите вырасти до 100 миллионов долларов, эта панель SaaStr может быть вам интересна.

Этот подкаст о структурировании отделов продаж в публичных компаниях с Эми Эпплиард, старшим вице-президентом по продажам CarbonBlack, также содержит некоторые интересные идеи.

Не забывайте о культуре

Когда дело доходит до организации отдела продаж, вам нужно достичь двух простых целей:

1. Добиваться максимальных результатов.
2. Создайте наиболее подходящую для вашей организации культурную среду.

Посмотрите на других конкурентов в вашей отрасли — как устроены их команды продаж? Вам не нужно имитировать то, что они делают. Но если каждый на вашем рынке раздавливает его определенным образом, стоит спросить, почему, и выяснить, есть ли за этим веская рациональная причина.

Когда вы структурируете свой отдел продаж, самое важное — это найти правильный вариант, который приведет к желаемым результатам.

Очень важно, чтобы вы постоянно спрашивали себя: «Что за команда продаж , , , мы ? Какую культуру мы, , пытаемся создать? » Команда, которую вы создаете, и то, как вы ее структурируете на ранних этапах своего стартапа, окажет огромное влияние на ваш процесс продаж по мере вашего дальнейшего роста и масштабирования вашего бизнеса. Не оставляйте это на волю случая. Выберите модель продаж и команду, которые подходят вам, и вы построите торговую организацию, способную поддерживать долгосрочный рост.

Хотите больше советов по созданию успешных торговых организаций? Получите пособие по подбору персонала для продаж — практическое руководство по созданию успешных команд продаж в 2019 году.

12+ примеров и шаблонов организационных схем

Когда мы думаем об организационных диаграммах, то часто на ум приходит пирамидальная вертикальная структура крупных компаний.

Источник

Конечно, это лишь один из многих типов организационных схем, которые существуют сегодня в больших и малых организациях.Даже если у организаций общие бизнес-модели, отрасли и размер, их организационные схемы могут сильно различаться.

Это потому, что структура, которая работает для одной организации, может не работать для другой. Более того, организационные диаграммы используются для того, чтобы с помощью дизайна заявить о убеждениях, ценностях, культуре и философии организации.

Итак, какой дизайн организационной схемы лучше всего представляет ваш бренд и организацию?

Вот что мы разберемся сегодня.Я собираюсь разобрать, что такое организационные схемы, попутно поделюсь множеством изящных примеров (и классных шаблонов) и покажу вам, как создавать свои собственные.

Создание организационной схемы

Что такое организационная структура?

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Организационная диаграмма — это визуальная диаграмма, которая представляет структуру компании. Он подчеркивает, как организованы команды и отделы, отношения отчетности в организации, а также роли и обязанности каждого человека.

Современная организационная структура выполняет несколько важных функций для вашей организации. Эта инфографика подчеркивает 5 основных преимуществ.

ПОЛУЧИТЬ ИНФОГРАФИЧЕСКИЙ ШАБЛОН ЭТОГО СПИСКА

1. Организационная структура помогает потенциальным инвесторам / акционерам понять, кто управляет кораблем. С первого взгляда они могут увидеть, кто составляет руководящую команду, а также таланты, навыки и опыт, лежащие в основе вашей организации. Это один из способов убедить заинтересованные стороны в том, что бизнес в надежных руках.
2. Организационная структура помогает всей организации понять цепочку подчинения. Из потоков процессов, потоков утверждения и других типов решений организационная диаграмма помогает каждому понять процессы (на самом деле, логику), стоящие за ними. Четкая организационная структура относится к процессу адаптации каждого сотрудника.
3. Организационная структура помогает новым сотрудникам познакомиться с другими сотрудниками. Они узнают, кто владеет какими областями, кто являются старшими сотрудниками и какие типы отделов существуют в организации.Что еще более важно, они понимают, как их собственная роль вписывается в текущую организационную структуру.
4. Организационная структура помогает людям понять, как изменения в компании влияют на них. По мере роста или сокращения организации людей продвигают по службе, переводят в разные группы / отделы или просят отчитаться перед новым руководителем и т. Д. Организационная диаграмма отражает эти изменения в руководстве, обязанностях команды и тех, кому все подчиняются.
5. Организационная структура — отличный способ заявить о своем бренде. Сегодняшние организационные диаграммы предназначены для демонстрации ценностей и философии организации. Здесь визуализируется позиция организации в отношении иерархии, сотрудничества, инклюзивности и других концепций.

Нужны ли малому бизнесу организационные схемы?

Короткий ответ — да, безусловно.

Когда организации только начинают свою деятельность или являются довольно небольшими, существует тенденция распределять нагрузку между членами команды. Однако это может привести к неясности в отношении того, кто и какими областями владеет, каковы индивидуальные обязанности каждого и как измерять индивидуальную эффективность.

В небольших организациях определенная организационная структура подчеркивает ключевые обязанности каждого, заставляет их подотчетно и позволяет им управлять своей рабочей нагрузкой, не выгорая.

Какие бывают типы организационных схем?

• Вертикальная организационная диаграмма (иерархическая организационная диаграмма)
• Горизонтальная организационная диаграмма (плоская организационная диаграмма)
• Матрица организационной схемы
• Креативная организационная структура

Примеры и шаблоны вертикальной организационной схемы

Вертикальная организационная диаграмма или иерархическая диаграмма — это традиционная организационная диаграмма, которую мы видим во многих организациях.Схема размещает генерального директора на самом верху, ее непосредственные подчиненные — под ней, их отчеты — под ними и т. Д.

Цель вертикальной организационной диаграммы — представить отношения отчетности между сотрудниками. Давайте взглянем на приведенный ниже шаблон организационной схемы здравоохранения.

Шаблон корпоративной вертикальной организационной структуры
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Эта вертикальная организационная диаграмма здравоохранения помогает сотрудникам понять, кому они подчиняются, перед кем подчиняются их коллеги и какие обязанности несет каждый человек.

Несмотря на то, что макет сам по себе минималистичен, иллюстрированные значки на тему здравоохранения придают дизайну цвет и жизнь. Он выглядит профессионально, включает в себя фирменный дизайн и предлагает что-то более привлекательное для сотрудников.

Подробнее: Venngage для организаций здравоохранения

Вы также можете использовать иллюстрированные значки, чтобы различать организационные диаграммы отделов. Это может помочь новым сотрудникам и руководителям сразу понять, на что они смотрят.

Для более современного внешнего вида взгляните на этот альтернативный вариант шаблона организационной схемы здравоохранения. Он включает в себя оцифрованный фон и плоскую цветовую палитру.

Шаблон современной вертикальной организационной схемы

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Если выбор стиля дизайна для вашей организационной схемы вызывает затруднения, примите во внимание принципы бренда вашей организации. Он может дать вам вдохновение в стиле и цвете, которое вам нужно для начала.

Вот вертикальная организационная структура Apple. Вы можете видеть, что это очень типичная иерархическая диаграмма с множеством уровней лидерства.

Источник

С первого взгляда понятно, кто кому подчиняется на высшем уровне. Такие компании, как Apple, также имеют уникальные роли, такие как руководитель по вопросам окружающей среды, политики и социальных инициатив или декан Университета Apple. Нанесение этих типов ролей на организационную диаграмму имеет важное значение — оно показывает, где эти роли попадают в иерархию, кому они подчиняются и каковы их обязанности.

Еще один аспект типичной вертикальной организационной схемы — разбивка по организационным функциям. Ее часто называют функциональной организационной схемой .

Яркий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Вы можете видеть, что в этом шаблоне организационная структура разбита по функциям. Итак, вице-президент по маркетингу наблюдает за отделом маркетинга.Ниже вице-президента по маркетингу вы найдете директора по маркетингу, менеджера по маркетингу, руководителя отдела маркетинга и так далее. Это относится к продажам, инфраструктуре и технологиям по всей диаграмме.

Попробуйте применить уникальный цвет для каждого отдела или функции. Это поможет тем, кто ее читает, легко найти именно то, что они ищут. В противном случае у вас будет множество таблиц, которые выглядят совершенно одинаково, и сотрудникам потребуется больше времени, чтобы понять, на что они смотрят.

Шаблон организационной структуры маркетинга

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН МАРКЕТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Традиционная организационная структура маркетинга разбита на отделы.У вас будут команды, полностью посвященные таким областям, как брендинг, коммуникации и диджитал. Также важно определить команды, на которые опирается маркетинг — например, успех клиентов и разработчиков.

С помощью яркой цветовой палитры вы можете четко определить каждый отдел и кто к нему относится. Угловые линии легче сканировать и отслеживать, особенно в более сложных организационных структурах.

В этой вертикальной интеллектуальной диаграмме используются динамические цвета, чтобы различать команды и их отчеты.Диаграммы интеллектуальной организации можно легко настроить в редакторе Venngage. Щелкните разделы, которые хотите добавить или удалить. Узел будет продублирован, чтобы вы могли внести нужные изменения.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Синий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Этот синий шаблон функциональной организационной схемы разбит на части, аналогично предыдущим шаблонам.Макет просто установлен в альбомный и читается слева направо.

В этой организационной диаграмме используются снимки головы сотрудников, что особенно полезно для новых сотрудников. Теперь, с распространением удаленной работы и полностью удаленного приема на работу сотрудников, мы не всегда можем делить офис или комнату отдыха с коллегами по работе. Использование хедшотов в организационной структуре — простой способ помочь людям познакомиться.

Пример организационной структуры входящего маркетинга

Источник

Hubspot представил презентацию о создании гибких команд.Они поделились структурой их (мощного) отдела маркетинга. Разбивка осуществляется по конкретным функциям / целям, каналам и соответствующим показателям.

Вы также заметите, что нет четкой структуры отчетности, потому что цель этой схемы — показать, как работает маркетинговая команда.

Вот как может выглядеть функциональная организационная схема внутри отдела. Теперь функции — это команды и каналы. Ваша собственная организационная структура, вероятно, будет выглядеть иначе, поскольку она зависит от типов каналов, на которые разделена ваша маркетинговая команда.

Вертикальная организационная структура дивизиона

Источник

Организационная структура подразделения разбита на отдельные направления деятельности.

Этот тип организационной структуры применяется к более крупным организациям с подразделениями, которые являются географическими, ориентированными на продукты, отраслевыми, рыночными или любыми другими подобными направлениями.

Вы увидите, что у каждого подразделения есть своя команда маркетинга, команда продаж и группа обслуживания.Они работают независимо друг от друга и выполняют одинаковые функции.

Шаблон простой вертикальной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ВЕРТИКАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

При разработке собственной вертикальной организационной схемы ключевым моментом является объединение сотрудников, которые подчиняются одному и тому же менеджеру / руководителю.

Это зависит от вас, как вы визуализируете эти связи. Вы можете использовать линии и узлы для типичного макета.Или, как в этом шаблоне вертикальной организационной диаграммы, вы можете использовать легенду и разнообразную цветовую палитру для обозначения структуры отчетности.

Организационная диаграмма также может быть чем-то большим, чем разбивка отчетных отношений. Эта организационная схема включает контактную информацию для отдельных сотрудников. Это особенно полезно для новых сотрудников или при общении между отделами.

Примеры и шаблоны горизонтальной организационной схемы

Горизонтальная организационная диаграмма, или плоская организационная диаграмма, предназначена для организаций, в которых практически отсутствуют руководящие или контролирующие должности среднего звена.Взгляните на приведенный ниже шаблон.

Шаблон простой горизонтальной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Плоские организационные структуры могут иметь тот же макет, что и вертикальные организационные структуры. Но есть менее исполнительный и управленческий уровни.

В приведенном выше шаблоне горизонтальной организационной диаграммы также используется альбомная ориентация. Это помогает подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и расширенную роль управления.Хотя это всего лишь выбор дизайна, он наглядно демонстрирует структуру организации.

Valve, популярный разработчик видеоигр, гордится плоской организационной структурой, в которую они превратились. Вот как они визуализируют свою организационную схему в своем справочнике для сотрудников. Они также включают несколько замечаний.

Источник

Это интересный способ для организационной диаграммы, чтобы выразить взгляды Valve на иерархию, структуру и сотрудничество. Есть явный уровень товарищества и единства, к которому они стремятся.

Это также отличный пример представления бренда и культуры организации через документацию сотрудников. Valve стремится не к простой организационной структуре с минимальной иерархией, а к полностью совместной организации без какой-либо иерархии.

В рамках горизонтальной организационной структуры у менеджеров будет более широкий круг обязанностей и больше прямых подчиненных, чем у типичного менеджера. Это означает, что у менеджера по маркетингу могут быть дизайнеры, специалисты по продуктам, вспомогательный персонал и другие люди, которые не обязательно относятся к «маркетингу» в качестве отчетов.

Пример организационной структуры бережливого маркетинга

Источник

Github имеет организационную структуру бережливого маркетинга. Вице-президент курирует многие области, но они не связаны с высшим и средним руководством. Вместо этого команды маленькие и работают вместе. Этот план организационной схемы бережливого маркетинга демонстрирует это.

Всегда полезно имитировать вашу организационную структуру в структуре вашей организационной схемы. Уменьшите количество уровней и группируйте команды наиболее целесообразным способом.В структуре бережливого маркетинга Github вы можете видеть, что там, где обязанности пересекаются, у этих команд общий цветовой код.

Эти цветовые палитры можно переносить в спринты проектов и задачи, которые отслеживаются в таких приложениях, как Trello и Asana! Это отличный способ поддерживать последовательность во всех ваших корпоративных коммуникациях.

Матричные примеры и шаблоны организационной структуры

Матричная организационная структура объединяет традиционные организационные структуры.Он объединяет вертикальную организационную структуру сверху вниз, которая подчеркивает отношения отчетности, с гибкостью плоской организационной структуры, в которой межведомственные группы отчитываются перед менеджерами проектов.

Источник

Матричная организационная диаграмма увязывает потребности в планировании проектов, объединяя менеджеров проектов с междисциплинарными командами. Это означает, что диаграмма должна выделять руководителей отделов или функциональных подразделений и их непосредственных подчиненных, а также руководителей проектов и их отчеты.

Вот подробный обзор макета и структуры отчетности матричной организационной схемы:

Источник

Имеется четкая вертикальная функциональная структура с функциональными менеджерами в верхнем ряду. Но менеджеры проектов работают с сотрудниками каждой функции и поэтому формируют столбец, параллельный сотрудникам каждой функции.

На этом макете крошечные квадраты показывают, какой сотрудник каждой функции подчиняется руководителю проекта.

Самый простой способ указать здесь отношения отчетности — использовать стрелки или линии и совместить правильный персонал по вертикали с руководителями и по горизонтали с руководителями проектов.

Матричная организационная структура необходима для крупных организаций, в которых выполняется несколько проектов и требуется сотрудничество между отделами. Организационная структура Nike получает много похвал, и это матричная организационная структура.

Источник

Примеры и шаблоны творческой организационной схемы

Многие организации экспериментируют со структурой компании. Независимо от того, есть ли у вас желание более быстрого принятия решений, более разумных экспериментов, четких каналов связи, улучшения подотчетности или чего-то еще, то, как структурирована ваша организация, имеет значение.

Стартапы и крупные корпорации часто используют творческие организационные структуры для достижения целей компании.Давайте взглянем на некоторые из этих типов организационных схем.

Пример организационной структуры Spotify: племена, отряды и гильдии

Spotify, широко известный сервис потокового аудио, известен своей уникальной племенной организационной структурой. Из-за своего роста и успеха многие стартапы пытались принять ту же организационную структуру или некоторые ее разновидности, чтобы она работала на них.

На первый взгляд это может показаться странным и слишком сложным.Но организационная структура способствует тому уровню общения и совместной работы, который Spotify необходим (и все еще необходим) для быстрого и надежного роста.

Все начинается с племени, и его племя ведет. Они возглавляют группы, которые контролируют различные области продукта. В отрядах каждого племени есть главы, которые облегчают общение между отрядами и их руководителями.

Источник

Конечно, в организации есть множество племен.Они работают независимо друг от друга по широкому кругу вопросов, которые могут совпадать, а могут и не совпадать. По мере того, как эти люди учатся на новом опыте, проблемах, результатах и ​​т. Д., Им необходимо делиться информацией, инструментами, кодом и передовыми методами.

Эти люди образуют гильдии, в которые входят представители разных племен. Люди также могут принадлежать к нескольким гильдиям.

Источник

Племенная организационная структура

Spotify призвана сократить бюрократию, которая естественным образом нарастает по мере роста компании до сотен или тысяч сотрудников.Таким образом, Spotify может по-прежнему эффективно сотрудничать как организация, быстрее реализовывать проекты, быстрее внедрять изменения, лучше расти и вести себя гораздо более отзывчиво.

Судя по тому, как организованы организационные схемы, упор делается на гибкость внутри структуры, а не на ее жесткость.

Пример организационной схемы Zappos: Холакратическая организационная структура

Zappos — это интернет-магазин обуви и одежды.Они также известны своей уникальной культурой и организационной структурой. Они делятся мнениями о своем подходе к структуре на Zappos Insights. Это включает тот факт, что они холакратия.

Холакратия имеет децентрализованное руководство, а не сосредоточенное на отдельном человеке или группе людей. Он направлен на распределение полномочий, обычно закрепленных за руководителями в организации, среди всех сотрудников. Он полностью отвергает понятие иерархии. Преимущество состоит в том, что он позволяет штатным сотрудникам выдвигать идеи, сотрудничать с другими сотрудниками и работать с минимальными ограничениями.

Вот пример того, как выглядит холакратическая организационная диаграмма:

Сразу видно, что нет никаких линий, столбцов или строк, как в предыдущих примерах организационной диаграммы. Сотрудники принадлежат к общему пространству, объединенному в областях с конкретными функциями и задачами.

Полная холакратическая организационная схема представляет собой группу супер-кругов, представляющих отделы или функции, с меньшими группами кругов для конкретных областей.

Как создать свою организационную схему в Venngage

В качестве онлайн-инструмента визуальной коммуникации создание любой организационной схемы можно выполнить за считанные минуты.

Во-первых, создайте себе бесплатную учетную запись Venngage. Это позволит вам получить доступ к шаблонам и использовать наш редактор. Это не пробная версия, и для нее не требуется никаких платежных данных.

Перейдите на страницу шаблонов организационной диаграммы. Выберите шаблон, который вам нравится.

Затем в редакторе получите доступ к удобным функциям для настройки дизайна организационной диаграммы. Примените свой брендинг, добавьте организационные разделы и уровни, загрузите фотографии сотрудников и добавьте ряд значков для привлекательного дизайна.

С помощью интеллектуальных диаграмм Venngage вы можете редактировать, добавлять и дублировать разделы своей организационной схемы одним нажатием кнопки.

При выборе цветовых палитр или шрифтов помните о доступных принципах дизайна.Вам нужна организационная схема, которую каждый сможет легко прочитать и понять.

Начать работу с Venngage для бизнеса

Создание организационной схемы может оказаться последним в ваших потребностях в визуальной коммуникации. Чтобы более эффективно согласовывать и организовывать свои команды с помощью визуальных элементов, ознакомьтесь с Venngage for Business .

• Простое создание диаграмм, инфографики, презентаций, визуальных элементов данных и многого другого
• Примените последовательный профессиональный брендинг к своим проектам с помощью My Brand Kit
• Совместная работа над проектами с членами вашей команды
• Консультации по проектированию у штатных экспертов
• Получите круглосуточную приоритетную поддержку в качестве бизнес-участника и многое другое!

ПОЛУЧИТЬ МЕСТО ДЛЯ БИЗНЕСА

Чтобы получить дополнительные ресурсы для планирования и организации вашей команды или даже компании, ознакомьтесь с этими сообщениями в блоге!

Организационная структура и штат | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 23 ноября 2020 г.

Под организационной структурой и персоналом понимаются операции и управление компанией, предприятием или другим лицом.Определение организационной структуры бизнеса — ключевой аспект планирования малого бизнеса, включая подбор персонала. Часто на основе оценок соображения, касающиеся укомплектования персоналом, могут включать в себя бюджеты, производственные требования и опыт работы сотрудников и управленческого персонала. Используя организационную структуру бизнеса, менеджеры могут определять необходимый персонал, как использовать существующие ресурсы и когда добавлять новых сотрудников для завершения работы.

Цель организационной структуры

Организация может быть структурирована по-разному в соответствии с ее основными целями, сообщает Управление малого бизнеса.Структура компании определяет, как бизнес будет работать и вести себя, и может позволить распределить обязанности по функциям компании в области управления и производства.

Операционные стандарты и процедуры могут разрабатываться на основе организационной структуры. Разработка организационной структуры также помогает определить, какой персонал будет участвовать в принятии решений, что может быть полезно при формировании действий компании или бизнеса.

Типы структуры персонала

При укомплектовании персоналом организации ключевую роль играет тип организационной структуры, которую использует компания.Распределение задач, контроль и координация, а также достижение цели — все это аспекты, которые следует учитывать при разработке организационной структуры компании. В то время как некоторые организации могут использовать иерархические структуры, малые предприятия могут предпочесть более неформальную систему. Например, у небольшой компании может быть только владелец, который также выполняет функции менеджера по операциям. По мере роста бизнеса могут быть добавлены менеджеры для управления персоналом в определенных областях компании.

Функциональные организации

Малые предприятия часто структурируют компанию вокруг определенных должностных функций, считает Институт корпоративных финансов.Такая бизнес-структура работает для компаний, которые предлагают ограниченное количество продуктов или услуг и, следовательно, имеют меньше производственных требований, чем крупная корпорация. Персонал для этого типа операций может включать владельца, главного менеджера и достаточное количество персонала для производства и управления продуктами и услугами.

Например, бизнес, который зависит от клиентов, которые покупают продукты, должен иметь по крайней мере одного человека, который может адекватно обрабатывать полученные заказы, чтобы иметь возможность работать как минимум.В идеале в малом бизнесе должен быть хотя бы менеджер, который может заниматься бизнесом, в то время как другой человек занимается производством и обслуживанием клиентов.

Требования к кадровой системе

Для определения кадровой деятельности и потребностей компании могут использовать должностные обязанности для определения типов навыков, необходимых для каждой должности. Необходимо определить временные рамки и материалы, необходимые для каждой работы, а также уровень требуемых навыков. Например, если проданные продукты приобретаются у другой компании, менеджер или другое физическое лицо будет нести ответственность за приобретение этих продуктов.Однако, если продукты производятся компанией, необходимо будет нанять производственных людей, которые знают, как изготавливать продаваемые продукты. Уровень опыта и квалификация персонала варьируются в зависимости от конкретных потребностей компании в производстве или обслуживании.

Литература: организационная схема и структура отчетности

Организационная структура

После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме: диаграмме, показывающей взаимосвязи должностей внутри организации.Определившись с функциональной структурой, компания может создать организационную схему, показанную на Рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная схема

Используя приведенный выше рисунок для справки, вы можете составить гипотетическую организационную схему. Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании. Затем заполните уровень прямо под своим именем именами и должностями людей, которые работают непосредственно с вами , — вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам.Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. В этом примере, поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время никем напрямую не управляют. Ваш менеджер по маркетингу, однако, наблюдает за одним человеком в рекламе и начальником отдела продаж (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом). Ваш операционный менеджер наблюдает за двумя людьми: один контролирует делопроизводителей, а другой контролирует людей, ответственных за изготовление копий.

Отчетность

Помня об этих отношениях, теперь вы можете рисовать линии, чтобы обозначить отношения отчетности или шаблоны формального общения.Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных». Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители — с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так. За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций — неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на структуру подразделений, основанную на производимых товарах или услугах, — скажем, тематический парк.Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рис. 2а. Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных — вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться, как на рисунке 2b. Опять же, у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

Рисунок 2. Организационные схемы для структурных подразделений

Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, по мере того, как он становится больше и сложнее, он может перейти в структуру подразделений — возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам. Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры.Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной структуры этой фирмы может выглядеть так, как показано на Рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур

Линии полномочий

Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную структуру. Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

Цепочка командования

Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку подчинения фирмы: властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации.То есть они показывают , кто кому подчиняется . Когда вы изучаете организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному боссу? Что произойдет, если вы получите противоречивые направления? Чьим направлениям вы бы следовали?

Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.Например, в рамках матричной структуры сотрудники из различных функциональных областей (дизайн продукта, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.) Формируют команды, чтобы объединить свои навыки в работе над конкретным проектом или продуктом. Эта матричная организационная диаграмма может выглядеть как на следующем рисунке.

Рис. 4. Организационная схема: матричная структура

Nike иногда использует этот тип компоновки. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, обладающих опытом в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

Диапазон управления

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в системе подчинения фирмы, — это количество уровней между высшей руководящей должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, в новых организациях есть только несколько уровней управления — организационная структура, которую часто называют плоской . Предположим, например, что сотрудник отдела продаж хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы клиентов.Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления — начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу — до того, как достигнет президента.

Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть он становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной. Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует делать, в соответствии с принципом, называемым объемом контроля, который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удаляете уровни управления, чтобы ваша организация выглядела более гладкой, вы в конечном итоге увеличиваете количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.

Что лучше: узкий диапазон управления , (с несколькими непосредственными подчиненными) или широкий диапазон управления, , (с множеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

Делегирующие полномочия

Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться управлять делегированием — процессом поручать работу подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия. В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

Ответственность и полномочия

Как владелец бизнеса, физическое лицо может захотеть контролировать каждый аспект бизнеса, особенно на этапе запуска. Но по мере роста организации им придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей. Им также придется принять тот факт, что одной ответственности — обязанности выполнить задачу — недостаточно для ее выполнения. Им нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения.(И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге владелец также будет требовать от своих подчиненных ответственности за свою работу.

Централизация и децентрализация

Если и когда компания расширяется, собственник должен будет решить, должны ли большинство решений по-прежнему приниматься отдельными лицами наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня. Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизацией. Второй вариант, который распределяет принятие решений по всей организации, называется децентрализацией.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые нельзя делегировать сотрудникам более низкого уровня, но другие можно делегировать, например, управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также дало бы менеджеру ценный опыт принятия решений, и пока он или она занят ежедневным принятием решений относительно копировального центра, у руководства и владельцев высшего уровня будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.

КЛЮЧЕВЫЕ ВХОДЫ

• Менеджеры координируют действия, определенные в процессе планирования, между отдельными лицами, отделами или другими подразделениями и распределяют ресурсы, необходимые для их выполнения.
• Обычно существует три уровня управления: топ-менеджеров, , которые отвечают за общую производительность; менеджеров среднего звена , которые подчиняются топ-менеджерам и контролируют менеджеров низшего звена; и менеджеры первого уровня , которые контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно и вовремя.
• Руководство должно разработать организационную структуру или группу людей внутри организации, которая будет наилучшим образом достигать целей компании.
• Процесс начинается со специализации — разделение необходимых задач на рабочие места; принцип группировки заданий в подразделения называется ведомственная .
• Подразделения затем группируются в соответствующую организационную структуру. Функциональная организация объединяет людей с сопоставимыми навыками и задачами; Подразделение организации создает структуру, состоящую из автономных единиц на основе продукта , клиента , процесса или географического подразделения .Формы организационного деления часто сочетаются.
• Структура организации представлена ​​на диаграмме . — диаграмма, показывающая взаимосвязь ее позиций.
• На этой диаграмме выделена цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях.
• Он также показывает количество уровней между высшим и низшим управленческими уровнями. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон управления , где каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Как создать план укомплектования персоналом: пошаговое руководство

Отдел кадров часто называют отделом кадров, местом, которое занимается человеческими проблемами, разрешает конфликты и следит за тем, чтобы все ладили.Но специалисты по персоналу также руководствуются политикой и процессами. Подумайте об огромном количестве постоянно меняющихся правил, за которыми они должны следить, и о множестве политик, которые включены в справочник сотрудников любой компании.

Персонал требует стратегического подхода, основанного на данных, и является ключевой частью любого бизнес-плана. Это очень важно для дальнейшего успеха в бизнесе. Вот почему мы составили руководство по составлению кадрового плана для вашего бизнеса.

---

Обзор: Что такое кадровый план?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, вам необходимо убедиться, что у вас есть нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время, как краткосрочные, так и долгосрочные.Под ресурсами мы понимаем людей.

В планах укомплектования персоналом рассматриваются потребности вашей организации, ее рост, направленность и долгосрочная стратегия, а также определяется, какие навыки и уровни ресурсов вам понадобятся, чтобы обеспечить достижение бизнес-целей, не нарушая при этом финансовых затрат.

---

Какова цель кадрового плана?

Ваш кадровый план не начинается и не заканчивается набором нужных людей. Это также влияет на адаптацию, обучение, планирование преемственности, удовлетворенность сотрудников и, в конечном итоге, на развитие бизнеса.Вот основные преимущества для вашего бизнеса.

Улучшите процесс найма

Если вы изо всех сил пытаетесь нанять новых сотрудников, потому что только что осознали, что у вас нет необходимых навыков для достижения бизнес-целей, то ваш процесс найма пострадает. Если у вас есть долгосрочный план укомплектования персоналом, вы можете потратить время:

. Убедитесь, что вы наняли подходящего человека для работы, и не будете мешать кандидатам в процессе.

Осуществите более эффективное планирование преемственности

Люди уйдут из вашей компании, это неизбежно.Даже если вы делаете все возможное, чтобы сохранить свой персонал, жизнь случается. Кому-то приходится переезжать из города по семейным обстоятельствам, кто-то хочет отправиться в путешествие, а кто-то решает переквалифицироваться. Но к этому нужно быть готовым.

Если у вас есть план управления персоналом, вы можете решить, кто сможет заменить ваших менеджеров, и нужно ли вам их заменить. Возможно, роль устареет из-за смены направления, или вы обнаружите, что можете разделить обязанности между остальной частью команды.

Удержание сотрудников

Для набора и адаптации новых сотрудников требуется время, поэтому отказ от планирования наперед и попыток нанять кого-то, когда вам вчера понадобились эти навыки, поставит вас на задний план. А если вы пытаетесь нанять людей в областях, где не хватает навыков, это будет еще сложнее.

Стратегический план укомплектования персоналом рассматривает направление бизнеса и определяет навыки, которые потребуются для поддержки этой цели. Затем вы можете увидеть, не хватает ли вам каких-либо необходимых навыков, и начать составлять план действий прямо сейчас.Это может быть связано с наймом новых людей или вы можете решить повысить квалификацию и переобучить существующий персонал.

Показав, что вы посвятили себя обучению действующих сотрудников, вы можете поднять моральный дух и улучшить удержание сотрудников.

---

Как разработать план укомплектования персоналом

Разработку плана укомплектования персоналом можно разбить на четыре управляемых этапа, каждый из которых требует, чтобы у вас был доступ к точным, актуальным данным и инструментам анализа персонала, чтобы вы могли осуществлять укомплектование персоналом требуется анализ.

Если вам нужна дополнительная помощь, обратитесь к поставщику программного обеспечения для управления персоналом, чтобы узнать, могут ли они предоставить образец кадрового плана или шаблон кадрового плана для начала работы.

Шаг 1: Установите цели и стратегию

Если у вас нет четкого плана развития бизнеса, а также измеримых целей, то невозможно обеспечить оптимальный уровень укомплектования персоналом и уровень развития сотрудников, а также достичь своих целей.

Как специалист по управлению человеческим капиталом, вам необходимо работать со всеми сферами бизнеса, чтобы создать видение того, как ваш продукт или услуга будут развиваться и меняться через пять и десять лет.Собираетесь ли вы представить совершенно новую линейку продуктов? Собираетесь ли вы перейти от электронной коммерции к созданию физических магазинов в торговых центрах?

Советы по постановке целей и стратегии:

Вместо принятия интуитивных решений вы должны использовать холодные, достоверные данные. Но это начинается с наличия процесса и необходимых инструментов для выполнения работы.

• Решите, какие факторы вы хотите отслеживать: Невозможно узнать, достигаете ли вы своих целей, если у вас нет набора показателей HR для отслеживания.Это может включать удержание и текучесть кадров, время приема на работу и количество заполненных ролей.
• Внедрите процесс HR-аналитики: Попытки вручную собрать и проанализировать необходимые данные отнимают много времени и подвержены ошибкам. Если вы внедряете программное обеспечение HR со встроенной функцией анализа трудовых ресурсов, например Workday, вы можете автоматически создавать отчеты, которые покажут вам, достигли ли вы своих целей.

Workday автоматически создает отчеты, которые помогают отслеживать показатели HR.

Шаг 2. Проанализируйте свой текущий ландшафт управления людьми

После того, как у вас есть план, вам нужно подвести итоги своей текущей ситуации с управлением людьми. Вам нужно знать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, чтобы знать, сколько людей вам нужно для выполнения определенных ролей. Также стоит задать себе следующие вопросы:

• Какие навыки у нас есть в компании?
• Как работают мои нынешние сотрудники?
• Кто мои самые эффективные сотрудники?
• Каковы наши ставки вознаграждения в соответствии со средними отраслевыми показателями?
• Какая у нас текучесть кадров?

Советы по анализу вашего текущего кадрового ландшафта:

Наличие точных данных является ключевым моментом, если вы хотите получить точную картину текущей эффективности вашей рабочей силы.

• Централизуйте свои данные: Если вы хотите иметь возможность ответить на эти вопросы, вам нужно убедиться, что ваши данные находятся в одном месте, чтобы вы могли получить точную информацию.
• Создайте опросы сотрудников: Один из лучших способов получить доступ к необходимым данным — создать анонимные анкеты, чтобы понять, что ваши сотрудники думают о своей работе.

Программное обеспечение для управления персоналом, такое как Zenefits, централизует ваши данные, так что вы можете получить ответы на свои вопросы и легко поделиться своими мыслями.

Zenefits позволяет анализировать данные на уровне компании и отдела.

Шаг 3: Прогноз оптимального уровня укомплектования персоналом

Прогнозирование оптимального уровня укомплектования персоналом учитывает не только количество сотрудников с определенными навыками, которые вам нужны, но и бюджет, который вам понадобится для управления этим персоналом. Если у вас недостаточно бюджета для найма штатных сотрудников, возможно, вам стоит подумать об использовании подрядчиков или фрилансеров.

Советы по прогнозированию оптимального уровня персонала:

Главное здесь — вооружиться как можно большим объемом внутренней и внешней информации.Предсказать будущее невозможно, даже если у вас есть хрустальный шар, но вы можете использовать данные, чтобы дать свое лучшее предположение.

• Проведите анализ тенденций: Просмотрите исторические данные в вашей системе, чтобы получить информацию о будущем уровне укомплектования персоналом. Изучите, как рост бизнеса в прошлом повлиял на численность персонала, и используйте это в качестве отправной точки при прогнозировании уровней в будущем.
• Посмотрите на отраслевые эталоны: Сколько сотрудников у ваших конкурентов? Какое отношение рабочих к текучести? Какие отделы они растут и какие навыки ищут? Какие навыки, по мнению отраслевых аналитиков, будут играть важную роль в будущем? Проведите исследование и посмотрите, что делают другие успешные компании.

Шаг 4: Проведите анализ пробелов

Последний шаг, который вам нужно предпринять при разработке кадрового предложения, — это проанализировать те места, где у вас в настоящее время нет навыков для достижения ваших целей. Этот анализ учитывает не только наличие навыков в вашей компании, но и наличие навыков на рынке, что поможет вам решить, будете ли вы нанимать или повышать квалификацию, чтобы заполнить пробелы.

Советы по проведению анализа пробелов:

Этот шаг включает не только поиск пробелов, но и выяснение того, почему они существуют, и как вы можете:

• Будьте готовы к дублированию: Когда вы проанализировали свои данные , вы можете обнаружить, что у вас избыток определенных навыков.Если возможно, вы можете попытаться переобучить рабочих с этими навыками, но если это невозможно, вам, возможно, придется их отпустить. Проверьте, заключен ли у вас трудовой договор по желанию или вам нужно сообщить им об этом до его расторжения.
• Посмотрите на предыдущие данные управления сменами: Иногда нехватка навыков случается только в периоды занятости, например, в Черную пятницу. Вы должны быть в состоянии идентифицировать эти пики и спады с помощью информации о кадровом планировании и управлении сменами в вашей системе управления персоналом.Если нехватка навыков носит временный характер, подумайте о найме сотрудников по контракту в это время.

---

Пересмотреть, скорректировать и повторить

Вам необходимо регулярно пересматривать план, проверять, соответствует ли он по-прежнему общей бизнес-стратегии, при необходимости повторять шаги с первого по четвертый и корректировать по своему усмотрению. Потом повторить. И повторить еще раз. Мы рекомендуем пересматривать план ежегодно, а также при серьезных изменениях в вашей организации.

Руководство по обеспечению продаж для руководителей

Двадцать лет назад мы начали наблюдать рост систем управления обучением (LMS), включая Moodle, первую платформу LMS с открытым исходным кодом.

Наличие платформы LMS было революционным в то время, потому что она позволяла руководителям L&D создавать, публиковать и доставлять обучающие материалы в Интернете.

Они также могли отслеживать и измерять, какие обучающиеся завершили какие учебные модули и когда. Можно также проводить онлайн-викторины для проверки удержания и понимания учащимися.

Это было хорошо не только для руководителей L&D, но и учащимся понравился подход смешанного обучения, при котором они проходили обучение онлайн через подключение к Интернету и через живые обучающие семинары под руководством инструктора.

Однако за последние несколько лет дальновидные руководители и практики L&D узнали, что традиционные платформы LMS не позволяют им оказывать количественное (финансовое) влияние на бизнес.

Причина в том, что платформы LMS никогда не предназначались для отслеживания, измерения и улучшения компетенций учащихся и улучшения навыков продаж / рекрутеров. Вместо этого они были разработаны просто для передачи знаний .

Те же самые дальновидные руководители и практики L&D также обнаружили, что системы управления обучением не обеспечивают непрерывного, непрерывного подкрепления.

Кривая забывания, впервые представленная в 1800-х годах и подтвержденная дополнительными исследованиями, показывает снижение сохранения памяти с течением времени, когда нет попыток сохранить ее.

Исследования показывают, что люди, как правило, вдвое уменьшают память о вновь полученных знаниях за считанные дни, если они сознательно не просматривают изученный материал.

Люди забывают 50% только что усвоенной информации в течение одного часа. В течение 24 часов они забывают в среднем 70% новой информации.Услуги по обучению с подкреплением помогают учащимся дольше запоминать больше информации.

Поскольку все больше и больше сотрудников работают виртуально или удаленно и не имеют возможности отслеживать и измерять эффективность обучения, а также компетенцию учащихся или возможность закрепить материал, руководители L&D изо всех сил пытались повысить свою роль и свой отдел в своей организации, потому что они этого не делали. иметь функциональные возможности и подтверждающие данные для количественной оценки их стоимости.

Но это было тогда.

Сегодня у нас есть программное обеспечение для обеспечения готовности к продажам, ориентированное на результат и определяющее возможности, необходимые вашим рекрутерам и представителям, чтобы заключать больше сделок и развивать эти возможности. Он предоставляет инструменты, которые вооружают ваших сотрудников необходимыми знаниями и помогают им развивать навыки продаж, чтобы они могли использовать эти знания в реальных жизненных ситуациях.

Например, с помощью программного обеспечения для обеспечения готовности к продажам кадровые компании могут сертифицировать своих представителей, а рекрутеры «готовы к общению» с помощью сертификации и обучения навыков на основе видео и искусственного интеллекта.

Учащиеся могут принять участие в практике ролевой видеоигры, в которой им поручают вести реальный диалог между клиентом и кандидатом, демонстрируя, что они могут применять полученные навыки, методологию и знания.

AI Powered Coaching автоматизирует и ускоряет цикл обратной связи с помощью сравнения шага модели, анализа ключевых слов, транскрипции на нескольких языках, длины представления, темпа речи и использования слов-заполнителей, включая артикуляцию речи.

Количественная и качественная обратная связь выявляет пробелы в навыках и знаниях и помогает укрепить и стимулировать принятие того, чему учили, обеспечивая овладение навыками и рентабельность инвестиций в обучение.

Все это помогает менеджерам по продажам и подбору персонала и профильным экспертам выстраивать регулярную каденцию коучинга и дает им аналитические данные, необходимые для наблюдения за тем, как их сотрудники улучшаются.

Наконец, вы можете отслеживать и измерять компетенцию учащихся, обеспечивать автоматическое усиление обучения и выполнять итерацию для постоянного улучшения.

В рамках новой модели мобильного обучения учащиеся потребляют учебный контент через мобильное приложение (или подключение к Интернету).

Обучение проводится в виде коротких анимированных видео-микро-обучающих видео, которые обычно длятся 2–3 минуты на урок.Обучающие видео знакомят с навыками, поведением, знаниями или методологией как центральной идеей учебного модуля.

Курсы сопровождаются викторинами для проверки удержания учащимися и понимания прочитанного. За викторинами следуют упражнения по сертификации с использованием видео, которые дают рекрутерам и продавцам возможность попрактиковаться в применении навыков, знаний и методик, которым они учились на тренинге.

Учащиеся проводят все свое время на семинарах, выполняя индивидуальные и групповые упражнения, чтобы они могли применить полученные знания в полевых условиях.

Компенсационные планы продаж — шаблоны и примеры

Для хороших планов вознаграждения за продажи и структуры комиссионных нужно многое сделать. Хороший план вознаграждения и структура комиссионных с продаж должны обеспечивать справедливое вознаграждение сотрудников, работающих с клиентами.

Он должен стимулировать конкретное поведение и действия, которые соответствуют потребностям как компании, так и клиента.

И, конечно же, эффективный план компенсации продаж с щедрыми комиссионными с продаж должен мотивировать представителей к достижению целей, которые способствуют росту компании, при этом сохраняя при этом маржу прибыли.

Что такое план компенсации продаж?

План компенсации продаж определяет, как вы собираетесь платить разным продавцам за их вклад в бизнес. Обычно он включает два основных элемента: базовую оплату и переменную оплату, иногда известную как поощрительная оплата или комиссия.

Некоторые планы компенсации продаж включают только комиссионные, в то время как другие включают только базовую оплату. Большинство включает сочетание двух.

Как создать план компенсации продаж для новых представителей

Независимо от того, создаете ли вы план компенсации продаж с нуля или восстанавливаете старый, вам необходимо выполнить следующие шаги по порядку:

1. Понимание основных требований хорошего плана продаж
2. Установить уровни ролей
3. Определение общей целевой прибыли (OTE)
4. Определите структуру базовой заработной платы и комиссионных с продаж
5. Установить цели
6. План компенсации за прием на работу и обучение
7. Знайте, что включать в план стимулирования продаж
8. Создать контракт и получить взаимные обязательства [ШАБЛОН ПРЕДОСТАВЛЕН]

Шаг 1. Понимание основных требований хороших компенсационных планов продаж

Хороший план вознаграждения за продажи — беспроигрышный вариант: его легко реализовать и он приносит пользу всем.Вот 5 вещей, о которых следует помнить при планировании своей работы.

Будьте проще. Краткое изложение вашего компенсационного плана должно умещаться на одной странице.

Показать причинно-следственную связь. Сделайте компенсацию, напрямую связанную с желаемым эффектом.

Think Short. Сохраняйте время между активностью и компенсацией менее 60 дней.

Будьте справедливы для всех. Все компенсации должны быть справедливыми и равными для всех.

Сделайте это просто. Его должно быть легко измерить и легко вводить.

Шаг 2: Установите уровни ролей

Установление уровней ролей может оказаться сложным процессом. Чтобы не увязнуть, создайте всего три уровня в зависимости от уровня опыта:

1. Начального уровня
2. Исходный
3. Опытный / Лучший исполнитель

Вот простой пример для начала, который охватывает функции SDR, AE и Customer Success Manager (CSM):

Таблица 1.Обзор трех наименований

---

С помощью этих трех уровней ролей вы можете легко определить разницу между непроверенными, новыми сотрудниками и теми, у кого есть опыт. Это также дает вам возможность предлагать «микро-акции», которые могут помочь мотивировать людей, особенно в начале их карьеры.

Шаг 3: Определение общей целевой прибыли (OTE)

Прежде чем вы сможете выбрать базовую оплату или комиссионную оплату, вам необходимо выбрать целевой доход или OTE.

Целевой доход (OTE): сколько человек будет получать ежегодно.Он включает два элемента: базовый оклад и поощрение, основанное на продажах, также известное как комиссионные или переменная оплата.

Имейте в виду, OTE будет отличаться в зависимости от вашей географии (и, возможно, вашей отрасли).

Вот пример уровней OTE для SaaS-бизнеса, который нанимает специалистов по продажам в Bay Area:

Таблица 2. Обзор компенсации продаж по ролям в Bay Area

---

ПРИМЕЧАНИЕ: Мы рекомендуем вам не называть комиссию с продаж «бонусом».«Бонус не гарантируется и обычно выплачивается на месте.
План компенсации (или план поощрения) — это всего лишь план. Он связывает оплату с достижением конкретных целей:

• предопределено
• участвует в программе поощрений
• четко передано сотрудникам

Шаг 4: Определите базовую заработную плату и структуру комиссионных с продаж

Целью переменной оплаты является развитие культуры, ориентированной на результат, при которой ваш отдел продаж несет финансовую ответственность за результаты.

Соотношение между базовой заработной платой и комиссией с продаж иногда называют «кредитным плечом».

План с высокой переменной и низкой базовой заработной платой упоминается как план с высокой долей заемных средств . Некоторым лидерам планы с высокой долей заемных средств кажутся отличными, потому что вы платите только за результат.

Но будьте осторожны …

Это может создать множество проблем.

Например, старшие специалисты по продажам и ведущие специалисты могут быть не заинтересованы, потому что банковская система наказывает тех, кто в значительной степени полагается на комиссионные с продаж, когда они подают заявку на ипотеку, автокредит или любую другую форму кредита.

Планы компенсации продаж с высокой долей заемных средств в основном используются при транзакционных продажах, где объемы чрезвычайно высоки при низких ценах.

Давайте рассмотрим несколько примеров. Вот несколько компенсационных планов с высоким и низким кредитным плечом, а также ситуации, в которых они могут применяться:

Таблица 3. Обзор обычно используемых кредитных плеч

---

OTE и разница между базовой оплатой и комиссией с продаж может меняться в зависимости от вашего местоположения. Я обычно рекомендую своим клиентам проконсультироваться с местным рекрутером, если они не уверены в ожиданиях рынка труда.

Вот еще несколько переменных, которые могут повлиять на оплату труда:

Таблица 4. Переменные, влияющие на планы компенсации продаж

---

Чтобы нарисовать картину для вас, посмотрите на диапазон зарплат AE по состоянию на середину 2020 года:

• AE в Атланте. База / Комиссия за продажу: 80 000 долл. США / 80 000 долл. США / OTE 160 000 долл. США
• AE из Денвера. База / Комиссия за продажу: 75 000 долл. США / 75 000 долл. США / OTE 150 000 долл. США
• AE из Нью-Йорка / SF.База / Комиссия за продажу: $ 100,000 / 100,000 $ / OTE $ 200,000

Очевидно, что соотношение между базовой и комиссионной оплатой также зависит от должности.

---

Шаг 5: Установите цели

Как вы ставите цели, зависит от вашей конкретной бизнес-модели. Вам необходимо учитывать широкий спектр факторов, в том числе:

• ваши финансовые результаты
• , получаете ли вы постоянный доход
• как вы взимаете плату за услуги

Поскольку многие компании SaaS имеют схожие финансовые модели, я буду использовать это в качестве примера.

Существует три модели постановки целей для продукта платформы со средней стоимостью контракта (ACV) 25 000 долларов США:

1) Настройка цели сверху вниз

Возьмите годовой периодический доход (ARR), которого вы хотите достичь, и разделите его на количество продавцов.

Допустим, вы хотите получить 4 миллиона долларов ARR и у вас 4 продавца.

4 миллиона долларов / 4 = 1 миллион долларов США на продавца.

Затем вы делите на годовую стоимость контракта (ACV) для каждой сделки.

Итак, при ACV 25 000 долл. США…

1 млн. Долл. США на одного продавца / 25 тыс. Долл. = 40 выигранных сделок в год

40 сделок / 12 месяцев = ~ 3 сделки в месяц

Проблема с этим старым подходом B2B в том, что ему не хватает предсказуемости, и трудно определить, где что-то пойдет не так.

2) Настройка цели снизу вверх

Возьмите числа «до даты» и используйте 80% лучшего месяца в качестве ориентира.

Например, если ваш Основатель закрыл бизнес на 800 тысяч долларов за последние 12 месяцев при ACV в 25 тысяч долларов, цель для нового продавца будет 640 тысяч долларов.

800 тыс. Долларов x 0,80 = 640 тыс. Долларов на продавца

640 тыс. Долл. США / 25 тыс. Долл. США ACV = ~ 25 сделок в год

Чтобы достичь цели в 4 миллиона долларов, нам нужно около 6 продавцов.

4 миллиона долларов / 640 тысяч долларов на продавца = ~ 6 продавцов

Проблема этой модели в том, что система продаж на основе учредителей не масштабируется. Основатели могут делать то, чего не могут делать торговые представители.

Это обычная ситуация в сегодняшней торговой организации, поскольку затраты на привлечение клиента резко выросли.

3) Установление целей для бизнес-сценария (рекомендуется)

Группа по привлечению продаж продает платформу CRM, используя один SDR (80 000 долларов США), один Jr. AE (160 000 долларов США) и ½ CSM (120 000 долларов США / 2) для привлечения потенциальных клиентов и заключения 20 сделок в месяц по ACV 25 000 долларов США.

Такой уровень роста обходится в 300 тысяч долларов в год. Чтобы получить прибыль от этого роста, команде необходимо внести как минимум 300 тысяч долларов, но мы рекомендуем удвоить это число = 600 тысяч долларов.

Почему? Набирать команду нужно за 3 месяца:

• Год 1 600 000 долл. США / 25 000 долл. США = 24 сделки (с учетом трехмесячного роста)
• Год 2 900 000 долл. США / 30 000 долл. США = 30 сделок

Для модели SaaS вот пример того, как можно установить цели для разных ролей:

Таблица 5.Обзор планов продаж по ролям

---

ПРИМЕЧАНИЕ. Пожизненная ценность (LTV) имеет огромное влияние.

Пожизненная ценность (LTV) — это то, как долго кто-то в среднем использует ваш продукт после того, как купил его.

Например, в пространстве FedTech контракты на продажу могут быть заключены с трехлетним сроком действия. Это позволяет использовать более богатые планы компенсации продаж, чем в компаниях из AdTech, где LTV составляет в среднем всего девять месяцев.

В новых продуктах, для которых LTV еще не установлена, мы советуем вам тратить менее 40% годовой выручки на общую OTE ваших SDR, AE и CSM.

По той же причине мы рекомендуем, чтобы компании с LTV более 2 лет тратили менее 60% годовой выручки.

Когда платить комиссию за продажу?

Следует ли платить комиссию при бронировании или инкассо?

Это щекотливая тема, потому что заказанный клиент не гарантирует получение наличных.

Если вы хотите использовать этот метод, вот некоторые базовые мысли, которые следует обдумать:

Компенсация за бронирование ускоряет сделки и используется во время роста.С другой стороны, компенсация при взыскании денежных средств улучшает качество сделок и обычно используется в период погашения.

Компании на ранней стадии не любят выплачивать комиссионные до получения денег, но компенсация наличными не помогает.

Вот несколько основных проблем со структурой комиссионных с продаж, основанной на наличных платежах:

• Отсроченное поощрение затрудняет определение того, как план поощрения влияет на производительность, потому что трудно установить причинно-следственную связь.
• Денежные выплаты затрудняют мотивацию команды, потому что их вознаграждение часто откладывается до 45 дней после закрытия сделки
• Это вызывает более высокий отток и является сигналом для лучших специалистов по продажам избегать вашей компании — они считают, что «что-то должно быть не так, если они не могут вовремя заплатить своим продавцам».

Кроме того, существуют более простые способы обеспечить выплату комиссионных только тогда, когда платит клиент:

• Clawback в следующем месяце. Любые сделки, которые не проходят после подписания, могут быть исключены из проверки комиссионных в следующем месяце.
• Или вы можете просто увеличить квоту, чтобы учесть ожидаемый уровень преждевременного оттока.

Шаг 6: План компенсации за прием на работу и обучение

Любой профессионал, получающий 10 000 долларов в месяц в виде комиссионных с продаж, не сможет согласиться отказаться от этого дохода в течение 3 месяцев, придя работать на вас.

Так что для новых представителей вполне нормально просить компенсацию сверх их базовой заработной платы во время адаптации. Есть несколько способов структурировать планы компенсации продаж во время нарастания графика.

Представьте, что вы нанимаете AE, который, как вы ожидаете, будет платить 10 тысяч долларов комиссионных каждый месяц после их увеличения. Давайте рассмотрим несколько примеров того, как вы можете заплатить этому человеку в первые несколько месяцев работы.

Тираж без возможности восстановления

Гарантированный платеж, который вычитается, если представитель достигает своей целевой комиссии.

Например, вы платите торговому представителю 6,67 тысяч долларов в месяц. Если они закрывают комиссию на сумму 10 000 долларов, вы платите оставшиеся 3 333 доллара дополнительно. Если они закрывают комиссию только на 5000 долларов, они оставляют себе оставшиеся 1667 долларов.

Любой руководитель отдела продаж в стартапе будет запрашивать невозвратный розыгрыш в рамках своего плана вознаграждения за продажи.

Восстанавливаемый розыгрыш

Фактически ссуда под уплату комиссии в течение нескольких месяцев.

Например, вы платите 6 667 долларов в месяц авансом. Если они закроют комиссию только на 5000 долларов, 1667 долларов перейдут на следующий месяц. Если в следующем месяце они достигнут 10 000 долларов, эти 1 667 долларов вычитаются до выплаты.

Возвратный розыгрыш имеет больше смысла, если ваш торговый представитель занимает определенную территорию, где торговая марка помогает закрыть 80% бизнеса.

В чем разница между восстанавливаемым отбором и обратным отбором?

Чтобы прояснить путаницу, давайте посмотрим, чем восстанавливаемое извлечение отличается от обратного захвата.

В отличие от возмещаемого розыгрыша, возвратный возврат требует, чтобы продавец немедленно выплатил компании компенсацию, если они не получат комиссию. Таким образом, сотрудник получает деньги авансом, но должен будет немедленно вернуть 1667 долларов, если они сделали продажи только на сумму 5000 долларов комиссионных.

Clawbacks также можно использовать против сделок, которые завершаются в течение трех месяцев с момента покупки, когда комиссия уже была выплачена.Подобные сделки являются результатом продажи не тому покупателю. Любые клиенты, уходящие после трехмесячной отметки, считаются обязанностью группы поддержки клиентов.

Пример розыгрыша

Вот таблица, которая показывает, как розыгрыш может сработать для адаптации AE в течение 4 месяцев. 4-я строка показывает, сколько вы бы выплатили, если бы выбрали невозвратный розыгрыш. Пятая строка показывает, сколько вы бы выплатили, если бы согласились на возвратную ничью.

Таблица 6.Влияние извлекаемой и невозвратной розыгрыша

---

Этот конкретный пример является линейным и основан на плане вознаграждения в размере 10% от продаж с целью в 900 000 долларов США. Это будет означать, что целевые комиссии будут составлять 90 тысяч долларов в год или около 7,5 тысяч долларов в месяц. Мы также предположили, что есть 90-дневный пандус.

Как заработать на розыгрыше

Вот несколько идей, чтобы мотивировать вашего нового сотрудника заработать невозвратный выигрыш:

Таблица 7. Программа адаптации на 90 дней

---

Шаг 7. Знайте, что включать в план стимулирования продаж

Ваш план поощрений должен включать несколько ключевых разделов, в которых четко прописана структура вашей комиссии с продаж.

Ежемесячные и квартальные комиссионные выплаты

Доказательства очевидны: ежемесячные платежи уменьшают эффект клюшки (когда непропорционально большая выручка закрывается в конце квартала). Из этого очень мало исключений.

Срок оплаты

Поскольку часто 50% компенсации приходится на комиссионные, вы должны выплачивать компенсацию вовремя с той же должной осмотрительностью, что и любая другая компенсация заработной платы.

Норма — 1 платежный цикл после закрытия квартала, т.е.г., в течение 30 дней после закрытия месяца.

Компенсация за укупорку

Это защищает прибыль. Например, «ограничение на уровне 400 000 долларов в год» означает, что, если общая сумма вознаграждения превышает 400 000 долларов, человеку не будут платить более 400 000 долларов.

Это обычная практика в компаниях, которые работают со стратегическими сделками с большими командами. Например, компания из списка Fortune 500 может выбрать развертывание корпоративного решения после серии встреч между генеральным директором и вице-президентами, но не AE.AE следует уведомить о том, что может применяться ограничение.

Блокировка

Планы вознаграждения

должны иметь отмену со стороны CxO / VP для преодоления неизвестных сценариев.

Например, однажды моей команде не хватило 400 тысяч долларов по квоте. Мой генеральный директор работал с членом совета директоров, чтобы другая портфельная компания «купила» наше решение, чтобы преодолеть дефицит. Это ситуация, в которой я столкнулся, когда было принудительно переопределено.

Справедливая компенсация

По уважительной причине компенсация за продажи подвергается тщательной проверке.Цель * Задача? Быть равным, независимо от пола, возраста, расы и т. Д.

Но на практике производительность обычно превосходит равенство, что может быть проблемой.

Например, для вице-президента по продажам обычной практикой является привлечение бывшего исполнителя продаж или отдельного сотрудника по повышенной ставке, поскольку они являются известной организацией.

Когда это происходит, это может привести к несправедливой компенсации. Это также может привести к увольнению другого исполнителя, чтобы освободить место для этой суперзвезды. Так или иначе, это может быть основанием для иска.

Другой пример связан с отстающими. Если вы решите отпустить их, имейте в виду: если вкладчик не получил справедливую компенсацию во время его пребывания в должности, есть основание для судебного разбирательства, даже если вкладчик не показал достаточных результатов.

Комиссия по справедливым компенсациям

Winning By Design настоятельно рекомендует портфельным компаниям, в которых работает более 25 человек, создать Совет по справедливому вознаграждению. В нем генеральный директор, внутренний исполнительный директор, отраслевой эксперт (часто член совета директоров) и внешний специалист по персоналу соглашаются ежеквартально проверять компенсацию и обеспечивать справедливость.

Использование доски справедливого вознаграждения не позволяет вам нанимать людей с безумными компенсационными пакетами. Это также позволяет вам обратить внимание на недооцененных исполнителей, которых можно поставить на ускоренную карьеру.

Шаг 8: Создание контракта и получение взаимных обязательств [Шаблон]

Если вам нужен шаблон плана вознаграждения за продажи, не ищите дальше.

Вот пример языка, который вы можете использовать для создания документированной версии вашего теперь полного плана вознаграждения за продажи.

Приложение A — Пример плана компенсации продаж
Дата пересмотра: 23 апреля 2019 г.
В этом документе описывается соглашение между ______________ («Компания») и ______________ («Получатель») в отношении условий, связанных с компенсацией по стимулированию продаж. Компания и Получатель заключают это соглашение, в соответствии с которым Получатель предоставляет услуги Компании в обмен на компенсацию, указанную в этом соглашении.

Таблица 1A. Обзор плана компенсации продаж получателям платежей

---

Все комиссии будут рассчитываться и выплачиваться один раз в месяц за предыдущий месяц.Комиссионные будут рассчитаны и выплачены в рамках следующего цикла расчета заработной платы, следующего за месяцем, за который рассчитываются комиссионные.
Выплата базовой заработной платы — Торговый представитель получает базовый оклад в размере __________, выплачиваемый каждые __________.
Выплата по стимулированию продаж — Компенсация по стимулированию продаж выплачивается каждые __________.
Расходы — Управляющему счетом будут оплачены все расходы на проезд и проживание, связанные с торговыми операциями, в течение 30 дней с момента представления квитанций и заполненной и принятой формы возмещения расходов.

Проезд и проживание

• Автопоезд: возмещение по текущей федеральной ставке
• Сотовый телефон: Торговые представители должны будут поддерживать сотовый телефон в рамках ведения торгового бизнеса. Торговому представителю будет предоставлено пособие в размере 50 долларов в месяц за пользование мобильным телефоном.

Расходы на развлечения клиентов будут возмещены следующим образом:

• Питание / кофе: с оплатой по квитанции
• Особые события: необходимо предварительно одобрить.Квитанция к возмещению

Розыгрыш — Получатель платежа получает ежемесячную невозмещаемую сумму в соответствии с планом стимулирования продаж, как указано ниже, в зависимости от участия и завершения 90-дневной программы адаптации.

Таблица 2. Соответствующий критериям розыгрыша по месяцам

---

• Clawback — Чтобы получить полную комиссию без возврата, клиент должен оставаться в живых в течение 3 месяцев со дня, когда мы начнем выставлять счет клиенту. Если клиент откажется до истечения трехмесячной отметки, у вас будет пропорциональная сумма, вычтенная из вашей комиссии за счет произведенных продаж.
• Возврат средств по розыгрышу — Если получатель платежа добровольно покидает позицию в течение первых 6 месяцев действия этого плана, выплаты по розыгрышу подлежат возврату Компании путем вычета из заработной платы любых денежных средств, причитающихся получателю.
• Разделение — Комиссионные могут быть разделены с другими Получателями в зависимости от сделки по усмотрению вице-президента по продажам.
• Прекращение работы — При добровольном или принудительном прекращении работы Получателя платежа в Компании комиссионные будут выплачиваться только по операциям, датированным до даты увольнения.Любые суммы, причитающиеся Получателю, будут соответствовать трудовому законодательству после удержания налогов и других сборов.
• Программа адаптации на 90 дней — Программа адаптации будет длиться более 90 дней, и ожидается, что следующие действия Получателя будут иметь право на участие в розыгрыше, как указано в Таблице 2.

Таблица 3. Программа адаптации на 90 дней

---

Прочие важные термины

1. Получатель обязуется соблюдать все федеральные и местные законы при оказании услуг Компании в период действия настоящего соглашения.
2. Получатель не должен заниматься какой-либо другой работой в течение срока действия настоящего соглашения. Компания оставляет за собой право потребовать от торгового представителя прекратить любую другую работу по собственному усмотрению.
3. Получатель платежа должен придерживаться самых этических норм при осуществлении любой торговой деятельности.
4. Получатель обязуется защищать все конфиденциальные материалы, включая данные о потенциальных клиентах, данные о продажах и информацию о клиентах, принадлежащие Компании, и будет принимать все разумные меры для обеспечения того, чтобы такие конфиденциальные материалы не были переданы кому-либо за пределами компании.
5. Настоящее соглашение полностью регулируется законами штата _______________.
Вице-президент по продажам
6. оставляет за собой право отменять условия данного соглашения без объяснения причин.

Примеры плана вознаграждения с продаж и шаблоны структуры комиссионных

Как только вы поймете, как создать план справедливой компенсации для своего отдела продаж, вы можете ознакомиться с некоторыми примерами:

Пример плана вознаграждения представителя по развитию продаж (SDR)

Вот как должен работать план вознаграждения за продажи для представителей, занимающихся разведкой.Это может быть что угодно: от первого задания по SDR, ориентированного на входящие, до старшего SDR, связанного с ключевыми клиентами с 1–4-летним опытом.

Пример плана вознаграждения управляющего счетом (AE)

Вот как должен выглядеть план компромисса для тех, кто занимает замыкающие роли. Этот план может охватывать любого, от первой работы AE до 3–5 + лет опыта (AE) или 4–8 лет опыта (Sr. AE).

Пример плана компенсации продаж SDR

Допущения:

• Бизнес-модель: ARR 900 000 долларов США, по 30 сделкам с ACV 30 000 долларов США
• Компенсация SDR: 40 000 долл. США / 40 000 долл. США полностью увеличена
• Процент побед: 1 к 5 (это норма в продажах SaaS по сравнению с1 из 3 в бессрочных продажах)
• Срок эксплуатации: Полностью разогнан

Модель: 40000 долларов США в виде переменного вознаграждения, необходимого для заключения достаточного количества сделок для заключения 30 сделок в год

• Линейная модель : 30 сделок в год с коэффициентом выигрыша 1: 5, что соответствует 150 лидам в год. 40 000 долл. США / 150 = 267 долл. США / SQL. А точнее 250 долларов за SQL. Поскольку SDR генерирует 12 SQL-запросов в месяц = ​​3000 долларов комиссионных. Это также означает, что за каждую сделку, выигранную при ACV ~ 30 000 долларов США с соотношением выигрышей 1 к 5, вам, таким образом, придется заплатить за 5 SQL = 1250 долларов США.

ПРИМЕЧАНИЕ: Для сравнения, обычно платят 500 долларов за встречу и 1000 долларов за встречу с лицом, принимающим решения, созданное внешней фирмой. Также реферальный сбор в размере 5% (1500 долларов США) является обычным для вступительного взноса на уровне менеджера / вице-президента и 10% (3000 долларов США) на уровне управляющего директора / совета директоров.

• Ускоренная модель : Используется для определения поведения при выборе правильных сделок.
  • Мы планируем потратить 1250 долларов на 5 SQL-запросов, поскольку это бизнес-модель
  • Тогда мы платим меньше за SQL — скажем, 150 долларов
  • Итак, мы платим всего за 5 SQL-запросов по цене 150 долларов США = 750 долларов США.
  • Оставив нам 500 долларов — теперь мы выплачиваем 500 долларов за каждую заключенную сделку
  • В конечном итоге вы платите точно такую ​​же сумму, но ведете себя так, чтобы определять качественные SQL-запросы.

• Бизнес-модель:
  • Привод открытия нового рынка: 150 долларов для медицинской компании, 250 долларов для финансового учреждения
  • Стремление к выслуге лет: 100 долларов за встречу с менеджером, 150 долларов за встречу со званием CxO / VP

ВАЖНО: Определение SQL и SAL должно быть четко определено либо в плане проекта, либо повешено на плакате на стене, где оно будет хорошо видно всем членам команды.Мы призываем вас не только приводить примеры того, что такое SQL, но также приводить примеры того, что НЕ является SQL.

Таблица 8. Пример плана оплаты для представителя по развитию продаж

---

Таблица 9. Пример выплаты компенсации для представителя отдела развития продаж

---

• Раздельная модель:
  • Функция SDR оказалась под давлением, поскольку их планы по выплате компенсаций были привлечены к ответственности в соответствии с рыночными показателями, которые часто сбрасываются сами собой.Если несколько лет назад создание 30-40 SQL-запросов на SDR в месяц было вполне возможным, то сегодня мы рассматриваем 10-15 SQL-запросов на SDR в месяц. Это колеблется между рынками, регионами и т. Д. Из-за меньшего количества SQL-запросов вы можете обнаружить, что следуете модели и приходите к выводу, что вам необходимо компенсировать SDR $ 500 или даже $ 1000 за SQL. Например, высокая стоимость в долларах за SQL позволяет использовать SDR для игры в систему. Мы рекомендуем в таких случаях разделить модель до точки, в которой вы снизите цену за SQL примерно до 200-250 долларов (по ускоренной модели) и добавите компенсацию за производительность, выполненную в виде количества электронных писем, звонков, знака события. -объявления, посещения выставочного стенда и т. д.

Таблица 10. Показатели, о которых следует помнить

---

Чтобы сгенерировать объем, который вы можете компенсировать для квалифицированных потенциальных клиентов по продажам для встречи, установите (SQL). Это может привести к большому количеству неквалифицированных сделок. Чтобы создать уровень производительности, приемлемый для AE, установите «Принятое предложение по продажам» (SAL). Это предлагает вам три варианта гарантии качества.

• Компенсируйте SQL и снижайте цену за SQL со 100 долларов за SQL до 50 долларов. Обратите внимание, что вы тратите ресурсы AE, поскольку у них много неквалифицированных вызовов.
• Компенсация по лицензиям SAL вместо SQL. Это снижает скорость и создает напряженную взаимосвязь между SDR и AE, поскольку AE дисквалифицирует сделки, над которыми SDR усердно работал.
• Добавьте показатель качества, перенеся тяжесть компенсации на компенсационный план: 50 долларов США / SQL + 500 долларов США / выигранная сделка.
• Clawback в конце месяца — завершите все сделки, которые не превратились в возможность.

Пример плана вознаграждения руководителя отдела продаж

Допущения:

• Модель: Постановка цели для бизнес-кейса
• Выручка: 900 000 долл. США / 30 сделок
• Средний контракт: $ 30,000
• Компенсация: мл.AE. 80000 долларов США + переменная 80000 долларов США
• Срок эксплуатации: Полностью разогнан
Модель

: 80 000 долларов США в переменной компенсации должны принести 900 000 долларов США по ~ 30 сделкам с ACV в размере 30 000 долларов США.

• Линейная модель : 900 000 долл. США в 30 сделках против 80 000 долл. США в качестве компенсации = 8,8% от каждой продажи в месяц, хорошо для бизнеса при скорости 2-3 сделок в месяц с использованием двухэтапной (SDR / AE) на базе сбытовой организации.

• Ускоренная модель : Повышает эффективность закрытия к концу сезона.*
  • 6,4% на первые 500 000 долларов США (32 000 долларов США в виде комиссии)
  • 12% от 500 000 — 900 000 долларов США (48 000 долларов США в виде комиссии)
  • 15% свыше 900 000 долл. США (потенциал роста)

* Требуется согласование сезона комиссионных с желаемым покупательским поведением. Например, школы / округа покупают с марта по июль, федеральное правительство с августа по октябрь, предприятия с ноября по декабрь, розничная торговля с марта по июль.

• Бизнес-модель:
• Размер сделки: Очень эффективен, чтобы побудить команду продавать больше товаров, чтобы увеличить цену:
  • 5% по сделкам <20 000 000 долларов США, 10%> 20 000 долларов США, 15% по сделкам свыше 30 000 долларов США
• Market: Очень эффективен для открытия новых рынков:
  • 7% в школы в Калифорнии и 10% в школы в Колорадо
• Продукт: очень эффективен для увеличения продаж новых продуктов:
  • 5% на стандартной платформе, 8% на дополнительных услугах X и 15% на услугах новой платформы

Таблица 11.