УКАЗ

ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

О реорганизации открытого акционерного общества

междугородной и международной электрической связи

«Ростелеком»

В целях совершенствования телекоммуникационных технологий и развития отрасли связи в Российской Федерации с учетом государственных интересов постановляю:

1. Принять предложение Правительства Российской Федерации о реорганизации открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» в форме присоединения к нему открытого акционерного общества «Инвестиционная компания связи» при условии обеспечения контроля Российской Федерации совместно с государственной корпорацией «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» над более чем 50 процентами обыкновенных акций открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».

2. Внести в перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ, утвержденный Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, №32, ст. 3313; №48, ст. 4768; №49, ст. 4888; №50, ст. 5019; 2005, №4, ст. 256; №35, ст. 3590; №37, ст. 3739; №51, ст. 5515; 2006, №6, ст. 672; №9, ст. 986; №11, ст. 1164; № 14, ст. 1510; № 18, ст. 1978; № 19, ст. 2071; №24, ст. 2586; №26, ст. 2819; №42, ст. 4351; №48, ст. 5013; №49, ст. 5191; 2007, № 1, ст. 208; № 5, ст. 634; № 7, ст. 859 — 861, 863; № 8, ст. 976; № 9, ст. 1062; № 13, ст. 1532 — 1538; № 18, ст. 2185, 2188 — 2190; № 19, ст. 2341; № 23, ст. 2747; № 26, ст. 3165; № 27, ст. 3254; № 31, ст. 4018; № 32, ст. 4125; № 33, ст. 4186 — 4188; № 34, ст. 4209; № 36, ст. 4364; №38, ст. 4510; №43, ст. 5173, 5175; №45, ст. 5463; №48, ст. 5950, 5953 — 5955; №49, ст. 6131; №50, ст. 6254; №52, ст. 6428; №53, ст. 6551, 6552; 2008, № 8, ст. 701; № 9, ст. 821, 822, 826; № 10, ст. 908; №15, ст. 1525, 1526, 1528; №16, ст. 1674; №17, ст. 1819; №18, ст. 2004; №22, ст. 2540, 2543; №24, ст. 2835 — 2837; №28, ст. 3362; №29, ст. 3475; №40, ст. 4518, 4521; №51, ст. 6137; №52, ст. 6365; 2009, № 10, ст. 1200; № 11, ст. 1276; № 12, ст. 1406, 1408, 1409; № 19, ст. 2299; № 24, ст. 2921; № 35, ст. 4223; № 38, ст. 4457; № 45, ст. 5321, 5322; №52, ст. 6537; 2010, №14, ст. 1630; №15, ст. 1776; №17, ст. 2056, 2057; №20, ст. 2431; №24, ст. 3018; №25, ст. 3126; №26, ст. 3330; №40, ст. 5044, 5045, 5047; №43, ст. 5483; №45, ст. 5770; №18, ст. 2598; №21, ст. 2929; №23, ст. 3299; №29, ст. 4423; №36, ст. 5126; №37, ст. 5201; №43, ст. 6023, 6030; №46, ст. 6476; № 1, ст. 32, 33; № 8, ст. 991),

изменение, исключив из раздела 2 позицию:

«145 Инвестиционная компания связи, г. Москва 75 — 1 акция».

3. Правительству Российской Федерации:

а) в 12-месячный срок обеспечить проведение мероприятий, предусмотренных пунктом 1 настоящего Указа;

б) привести свои акты в соответствие с настоящим Указом.

4. Настоящий Указ вступает в силу со дня его подписания.

Президент

Российской Федерации

Д. Медведев

О реорганизации ЦНМБ

В результате ГЦНМБ вошла в состав крупнейшего образовательного научного и клинического центра страны — Московской медицинской академии им. И.М.Сеченова как Центральная научная медицинская библиотека (ЦНМБ).

Центральная научная медицинская библиотека является правопреемником Государственной центральной научной медицинской библиотеки За ЦНМБ сохраняются функции головной отраслевой медицинской библиотеки, открытой для обслуживания научных и практических работников здравоохранения Российской Федерации, а также следующие функции:

• государственный орган научно-технической информации по медицине и  здравоохранению
• научно-методический центр для сети медицинских библиотек Российской Федерации
• получатель бесплатного Федерального экземпляра изданий (профильного)
• национальное хранилище диссертаций по медицине и фармацевтике
• общероссийский депозитарий медицинской литературы
• участник международного книгообмена с зарубежными библиотеками
• участник единой государственной системы межбиблиотечного абонемента (МБА)
• культурно-просветительное учреждение, имеющее особую общественную значимость
• Международный Российский МЕДЛАРС-центр
• Член Международной библиотечной Ассоциации (IFLA) и Российской библиотечной ассоциации (РБА)
   

//minobraz.egov66.ru/ Обращаем Ваше внимание, что Вы находитесь на старой версии сайта Министерства образования и молодежной политики Свердловской области

Все документы2019 годАдминистративный регламентАдминистративный регламент оценки оказания общественно полезных услугАккредитационная экспертизаАпостильАттестация кандидатов на должность руководителя и руководителя ГОУАттестация пед кадров-информационные материалыАттестация экспертовВзаимодействие с родителямиВзаимодействие с СОНКОГИА и ЕГЭГосударственная пошлинаГосударственные услуги в сфере образованияДень пенсионера в Свердловской областиДетская оздоровительная кампания и межведомственное взаимодействиеДеятельность министерства по реализации полномочий в сфере профилактики терроризмаДобровольчество (волонтерство)Доклады и статистикаДокументыДостиженияЗаключения об оценке последствий принятия решений в отношении объектов социальной инфраструктуры для детейЗаключения по аккредитационной экспертизе (общеобразовательные организации)Заключения по аккредитационной экспертизе (профессиональные организации)Заключения по оценке последствий принятия решений о реорганизации ГООЗаключения по результатам независимой антикоррупционной экспертизыЗащита прав потребителейИнформационные письма Министерства образованияИнформация о результатах проведенных проверокКомплексная безопасностьКонкурсы НКО по дополнительному образованиюКонкурсы НКО по патриотическому воспитаниюКонкурсы НКО по психолого-педагогической, медицинской и социальной помощиКонкурсы НКО по работе с молодежьюКонкурсы НКО по этнокультурным проектамЛицензионный контроль за образовательной деятельностьюЛицензированиеМетодические материалы в сфере профилактики терроризмаМетодические материалы, семинары, совещанияМониторинг реализации указовНадзор и контроль в сфере образованияНадзор и контроль в сфере образованияНезависимая антикоррупционная экспертизаНКО – исполнители общественно полезных услугНормативно-правовая базаНормативно-правовые актыНормативные правовые акты в сфере профилактики терроризмаНПА по аттестации работниковНПБ по вопросам независимой оценки качества образованияОбластные документыОбщественные обсужденияОбязательные требованияОказание бесплатной юридической помощиОтветы на часто задаваемые вопросыОтчеты, доклады, выступленияПакет документов по лицензированию образовательной деятельностиПланы МинистерстваПланы проверокПовышение финансовой грамотностиПоложение о министерствеПоложение об отделеПорядок поступления на государственную службуПриказы аттестационной комиссии 2018Приказы Министерства образования и молодежной политики Свердловской областиПриказы Министерства образования и науки РФПриказы по аккредитационной экспертизеПрограммы и шаблоны для представления статистических отчетовПротоколыПрофессиональное образованиеПрофилактика ВИЧ, СПИДПрофилактика наркомании, ПАВПрофилактика нарушенийПрофилактика суицидовПсихолого-педагогическая, медицинская и социальная помощьпубличная декларацияРегиональные инновационные площадкиРегиональные приоритетные проектыРегиональный проект «Демография»Реестры лицензийРеестры свидетельств о государственной аккредитацииРезультаты проверокСоциально-психологическое тестирование лиц, обучающихся в образовательных организацияхСтатистический отчетСубсидии НДООСубсидия частным организациям на получение образования, питанияУказ от 07.05.2018 № 204Федеральные документыФедеральный государственный контроль (надзор) в сфере образованияФедеральный государственный контроль качества образования

Все видыЗакон Свердловской областиПоложение об отделеПостановлениеПриказПротокол общественного обсужденияСтатистический отчетУведомлениеУказ Президента Российской Федерации

Принятие решения о реорганизации или ликвидации подконтрольной эмитенту организацией, имеющей для него существенное значение

о принятии решения о реорганизации или ликвидации организацией, контролирующей эмитента, подконтрольной эмитенту организацией, имеющей для него существенное значение, либо лицом, предоставившим обеспечение по облигациям эмитента

1. Общие сведения
1.1. Полное фирменное наименование эмитента Публичное акционерное общество «Белуга Групп»
1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента ПАО «Белуга Групп»
1.3. Место нахождения эмитента Московская область, город Звенигород
1.4. ОГРН эмитента 1047796969450
1.5. ИНН эмитента 7705634425
1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом 55052-Е
1.7. Адрес страницы в сети «Интернет», используемой эмитентом для раскрытия информации http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=7380;
https://belugagroup.ru/

2. Содержание сообщения

2.1. вид организации, принявшей решение о реорганизации или ликвидации (организация, контролирующая эмитента; подконтрольная эмитенту организация, имеющая для него существенное значение; лицо, предоставившее обеспечение по облигациям эмитента): подконтрольная эмитенту организация, имеющая для него существенное значение;
2.2. полное фирменное наименование, место нахождения, ИНН (если применимо), ОГРН (если применимо) соответствующей организации, принявшей решение о реорганизации или ликвидации: Акционерное общество «Синергия капитал», ОГРН 1027739921725, ИНН 7709356722, место нахождения: Московская область, г. Краснознаменск;
2.3. вид принятого решения (решение о реорганизации; решение о ликвидации): решение о реорганизации;
2.4. содержание принятого решения о реорганизации или ликвидации соответствующей организации:
«1. Реорганизовать Акционерное общество «Синергия капитал» (сокращенное наименование – АО «Синергия капитал», ОГРН 1027739921725, ИНН 7709356722, место нахождения (адрес): 143090, Московская область, город Краснознаменск, ул. Победы, д.26) в форме присоединения к нему Акционерного общества «Белуга Групп Восток» (сокращенное наименование – АО «Белуга Групп Восток», ОГРН 1022500702047, ИНН 2538057840, место нахождения (адрес): 692903, Приморский край, г. Находка, ул. Гагарина, д.10, офис 202/2).
2. Установить следующий порядок и условия присоединения:
2.2.1. В течение трех рабочих дней после принятия настоящего решения уведомить в письменной форме уполномоченный государственный орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, о начале процедуры реорганизации с указанием формы реорганизации.
Уполномочить Генерального директора АО «Синергия капитал» сообщить в регистрирующий орган о начале процедуры реорганизации, в том числе о форме реорганизации.
2.2.2. После внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о начале процедуры реорганизации дважды с периодичностью один раз в месяц опубликовать в средствах массовой информации, в которых опубликовываются данные о государственной регистрации юридических лиц, уведомление о реорганизации Общества.
Уполномочить Генерального директора АО «Синергия капитал» после внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о начале процедуры реорганизации дважды с периодичностью один раз в месяц поместить в средствах массовой информации, в которых опубликовываются данные о государственной регистрации юридических лиц, уведомление о реорганизации Общества.
3. Утвердить договор о присоединении.
Общество считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности АО «Белуга Групп Восток».»
2.5. уполномоченный орган управления соответствующей организации (уполномоченный государственный орган, суд), принявший решение о реорганизации или ликвидации, и дата его принятия, а в случае принятия такого решения судом — также дата вступления его в законную силу: общее собрание акционеров, 31.05.2021г.;
2.6. дата составления и номер протокола собрания (заседания) уполномоченного органа управления соответствующей организации, принявшего решение о реорганизации или ликвидации, в случае, если таким органом является коллегиальный орган управления такой организации, а если решение о реорганизации или ликвидации организации принято уполномоченным государственным органом или судом — реквизиты такого решения: протокол б/н от 31.05.2021г.

3. Подпись

3.1. Председатель Правления ПАО «Белуга Групп» (подпись) Мечетин А.А.
                                      м.п.
3.2. 03 июня 2021 г.

Что такое реорганизация бизнеса, плюсы и минусы и многое другое

В бизнесе гарантий нет. В какой-то момент вы можете обнаружить, что ваш малый бизнес изо всех сил пытается сводить концы с концами или перегружен долгами. Если вы хотите увеличить прибыль своей компании, подумайте о реорганизации бизнеса.

Некоторые владельцы бизнеса паникуют, когда думают об организации банкротства. Но прежде чем нервничать, запомните две вещи. Во-первых, помимо банкротства существует несколько типов реорганизаций.Во-вторых, реорганизация банкротства — это не то же самое, что ликвидация.

Прочтите, чтобы узнать о реорганизации и о том, как она может помочь компании, испытывающей трудности, остаться в бизнесе.

Что такое реорганизация бизнеса?

Реорганизация или реструктуризация бизнеса — это процесс, при котором компания пересматривает свою текущую стратегию, настройки и операции. Обычно предприятия проходят реорганизацию, когда у них возникают финансовые проблемы, новые владельцы или сотрудники или структурные изменения.Когда бизнес реорганизуется, он обычно меняет структуру налогообложения бизнеса.

Помимо изменения налоговой структуры, реорганизуемые предприятия могут изменить свои маркетинговые стратегии, персонал, продукты или услуги или название компании.

Если ваш бизнес испытывает трудности, не игнорируйте предупреждающие знаки. Успешная реструктуризация компании может привести к увеличению прибыли, операционной эффективности и выплате долга.

Однако усилия по реорганизации бизнеса не всегда работают.Неэффективная реорганизация может привести к банкротству. Кроме того, предприятия, которые проходят реорганизацию в рамках банкротства, могут в конечном итоге оказаться в процессе ликвидации.

Реорганизация может быть добровольной или обязательной, в зависимости от обстоятельств.

Виды реструктуризации бизнеса

Существует ряд причин, по которым компания может пройти реорганизацию. Три распространенных типа реструктуризации включают:

1. Идентификация или управление
2. Банкротство
3. Слияния и поглощения

Прочтите, чтобы узнать о каждом типе реорганизации бизнеса.

Идентификация или управление

Иногда бизнес может добровольно принять решение о реорганизации. Компания может принять решение о реорганизации для увеличения прибыли.

Реорганизация идентичности или управления происходит, когда компания обновляет такие вещи, как название, миссия, предложения и операции. Если вы пройдете через этот тип реорганизации, вы также можете внести изменения в свой персонал, например добавить или удалить сотрудников, продвинуть сотрудников или перемещать отделы.

Изменение стратегии и операций вашего бизнеса может привести к повышению производительности. Но это также может сбить с толку ваших клиентов. Кроме того, реорганизация идентичности может стоить вам постоянных клиентов. Прежде чем менять фирменный стиль, проведите анализ рисков, чтобы определить, стоит ли это изменение.

Банкротство

Если ничего не помогает, обанкротившиеся предприятия могут выбрать реорганизацию банкротства. Предприятия, которые проходят через этот тип реорганизации, начинают с подачи заявления о банкротстве.Но компания продолжает работать.

Реорганизация в случае банкротства продлевает жизнь бизнеса за счет финансовой реструктуризации. Компания также может изменить другие стратегии, например маркетинг, менеджмент или миссию.

В результате реорганизации банкротства предприятия производят более мелкие выплаты кредиторам. Посредством этих специальных договоренностей компания пытается выплатить свои долги.

Банкротная реорганизация против ликвидации

В отличие от реорганизации, ликвидация — это вид банкротства малого бизнеса, при котором предприятие закрывается и делит свои активы для выплаты кредиторам.

Благодаря реорганизации банкротства есть надежда, что бизнес продолжит успешно работать. В результате бизнес по-прежнему обязан выплачивать свои долги. С другой стороны, ликвидация бизнеса снимает многие личные и деловые долги. Но бизнес закрывается.

Слияния и поглощения

Слияние — это когда два предприятия объединяются в новую компанию. Приобретение происходит, когда компания покупает другой бизнес. Реорганизация необходима при слиянии или поглощении.

Когда бизнес сливается с другой компанией, объединенным силам может потребоваться реструктуризация для разработки новой идентичности. Кроме того, новому объединенному бизнесу может потребоваться уволить некоторых сотрудников или внести изменения в руководство.

Если бизнес приобретается другой компанией, реструктуризация обычно включает кадровые, управленческие и стратегические изменения.

Стоит ли реорганизация бизнеса?

Вы думаете о реорганизации своего бизнеса? Если да, подумайте о том, чтобы проконсультироваться с юристом по малому бизнесу.И обязательно взвесьте все за и против.

Преимущества реорганизации бизнеса могут включать:

• Увеличение прибыли
• Повышенная эффективность
• Продление деловой жизни
• Улучшенная стратегия
• Улучшение финансового положения

К недостаткам реорганизации бизнеса можно отнести:

• Шанс, что может не сработать
• Снижение морального духа сотрудников
• Запутанные клиенты
• Значительные временные затраты
• Снижение денежного потока

Часто оценивайте состояние своего бизнеса, анализируя свои книги.Программное обеспечение для онлайн-бухгалтерского учета Patriot позволяет легко отслеживать ваши входящие и исходящие деньги, отслеживать неоплаченные счета и согласовывать ваши банковские выписки. И мы предлагаем бесплатную поддержку в США. Получите бесплатную пробную версию прямо сейчас!

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Правильная реорганизация

Краткое описание идеи

Проблема

Большинство реорганизаций не оправдывают своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young, «каждая компания сегодня разрушается, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений.Те, кто может сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций проходят полностью успешно. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании. Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызывать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности.По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, пропускают некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед до оценки сильных и слабых сторон того, что у них уже есть). Однако подводные камни, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За время своей карьеры мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят.Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: То, как вы проводите реорганизацию , так же важно, а иногда и важнее, чем то, что вы делаете .

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неудобства реорганизации, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска.Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, чтобы реорганизация могла раскрыть их потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компаний со 100 000 сотрудников или их горсткой в ​​Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожая на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам.И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности повышения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна была быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы достичь результатов во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизованный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не стал бы оперировать пациента до проведения анализов и постановки диагноза. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседования с высшим руководством, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам собрать информацию в масштабах всей компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с повышением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты различаются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиакомпания опросила 23 руководителей во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, местная оперативность и сила лидерства, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местном уровне — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезны, ретроспективно мы осознали, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. При последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям и т. Д. и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующий шаг — определиться с дизайном вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень управления среднего звена или повысить уровень своих руководителей, оставив остальную часть организации без изменений.Этот подход лучше всего, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также числа, возможности, образ мышления и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто руководители в конце дня осознают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге разработать конструкцию «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дискуссии становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая могла бы обеспечить достаточные преимущества, чтобы оправдать срыв и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы приводите людей и помогаете им создавать новую организацию.В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и, что, возможно, более важно, взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильно подключите сантехнику и проводку

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться с деталями новой организации и планом перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей, прежде чем вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете переезд местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить затраты и доходы, и только тогда вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом за пределы штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы наиболее сложно перейти, и работе с местными командами управления над разработкой плана.В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов смешивались друг с другом; и необходимость учитывать приобретения, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но ее лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. что касается прочего.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании по предоставлению информационных услуг Wolters Kluwer, — «вы должны смириться с этим, переварить его и быстро исправить, если обнаружите проблемы». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы столкнетесь с препятствием. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, поскольку синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: проблема стабильной выручки была решена, и цель роста была достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Необходимое искусство в быстро меняющемся мире

Реорганизация: необходимое искусство в быстро меняющемся мире
(29.02.96)

Билл Гейтс

В корпоративном мире слово «реорганизация» может пугать.

«Что-то пошло не так?» люди спрашивают. «Кто-то в организации проиграл? Кто-то выиграл?»

Корпоративные реорганизации время от времени могут быть вызваны неудачами, но чаще они являются важными элементами успеха.Правильно проведенная «реорганизация» может переместить людей в новые области, где они могут быть более креативными и эффективными.

Люди часто достигают плато, слишком комфортно себя чувствуют на своей работе и больше не придумывают новых подходов. Перестройка ставит перед ними новые задачи.

Отличные результаты могут быть достигнуты, когда люди, которые работали в продуктовых областях, становятся ближе к клиентам, и когда люди, которые работали с клиентами, присоединяются к циклу разработки продукта. Такое смешивание помогает компаниям, ориентированным на клиентов, создавать и поставлять более качественные продукты.

Но каким бы ни был импульс, реорганизация — это большая работа, и она сопряжена с риском.

Например, если вы решите расширить опыт руководителя, переведя его или ее с одной важной работы на другую, вы рискуете, что ни одна из работ не будет выполняться так хорошо, как раньше. И всегда есть шанс, что новая структура не будет работать так же хорошо, как старая.

Тем не менее, компания, не желающая когда-либо реорганизоваться, вероятно, довольно известна с точки зрения того, как она реагирует на рынок.Это тоже риск. Сегодня любая компания может оказаться вытесненной из бизнеса, если она не адаптируется.

Иногда компании требуется несколько лет, чтобы осознать, что она должна измениться, и к тому времени может быть уже слишком поздно.

Примерно каждые два года за свою 20-летнюю историю Microsoft проводит серьезную реорганизацию. Мы изменили структуру компании в начале 1994 года и снова в феврале 1996 года.

Я уверен, что мы будем менять его еще много раз. Реорганизации ожидаются вокруг Microsoft.

Но это не значит, что они не вызывают беспокойства. Да, почти для всех пострадавших, включая меня.

Меня всегда беспокоит, принимаем ли мы правильные решения и будут ли ключевые сотрудники с энтузиазмом относиться к своей новой роли. Я обретаю уверенность в возможной реорганизации, когда вижу, что она проясняет, что должна делать каждая группа, сводит к минимуму зависимости и дублирование между группами и предлагает развивающимся сотрудникам более широкие обязанности.

Сотрудники беспокоятся о том, как новая корпоративная структура повлияет на их карьеру.Менеджеры чрезмерно обеспокоены тем, как изменится их должность или количество людей, подчиняющихся им.

В Microsoft мы стараемся не допускать, чтобы заголовки несли слишком много смысла просто потому, что описательные заголовки способствуют негибкости среди людей во время реорганизации.

Например, у многих здесь есть звание «менеджер по продукту». Мы возлагаем на каждого из этих людей значительную маркетинговую ответственность, но некоторые отчитываются перед другими с таким же названием.

На некоторых из наших лучших людей никто не работает.Некоторые работают в больших группах, а других просят взяться за небольшой, но важный проект или даже поработать в одиночку. В каждом уголке организации должны быть великие люди.

При разработке новой структуры организации вы должны найти баланс между поддержанием ее логичности и поддержанием счастья и эффективности конкретных руководителей, давая им задания, которые они хотят и с которыми они будут хорошо справляться.

Я думаю, что медиаиндустрия часто ошибается в отношении организации вокруг людей, в то время как производственный мир может ошибаться в отношении проектирования вокруг логической организации.

Наше недавнее изменение было разработано, чтобы дать нам структуру, которая способствовала бы созданию программного обеспечения для Интернета как можно быстрее, сохраняя при этом сильный акцент на Windows.

Мы спросили себя: каковы наши цели? Как мы можем применить их на практике? Что это означает для нашей структуры? Как наши люди соотносятся с этим? Может ли это понравиться нашим людям? Действительно ли они подпишутся на свои новые роли?

Обсуждения заняли почти два месяца, и в результате наше мышление сильно изменилось.Мы пытались ограничить количество вовлеченных людей, потому что, если слухи о реорганизации начинают просачиваться, возникает сильный соблазн поспешить с решениями.

Наконец, важно то, как вы сообщаете новости о реорганизации. Я верю в электронную почту, но описание деталей реорганизации сотрудникам — это вид общения, который более эффективен при личной встрече.

Мы собрали тысячи сотрудников, вывели на сцену ключевых руководителей и выделили более часа на вопросы и ответы.Мы приветствовали сложные вопросы и хотели, чтобы сотрудники лично видели, как мы на них отвечаем. Мы хотели знать, о чем думают сотрудники. В любой реорганизации некоторые люди выделяются тем, что действительно помогают добиться успеха и демонстрируют, что интересы улучшения компании превыше всего.

Другие люди проявляют негибкость и неспособность подняться над собственными взглядами на свои личные интересы. Некоторые менеджеры всегда предпочитают не вписываться в новую структуру или вообще не вписываются.

Потеря некоторых менеджеров — это нормально, но высокая текучесть кадров наносит большой ущерб и, вероятно, свидетельствует о том, что компания не очень хорошо продемонстрировала менеджерам долгосрочный план карьеры.

Сотрудники, которые видят только свой следующий шаг в карьере и не понимают, как компания ценит их навыки или куда они могут их применить, неизбежно будут беспокоиться.

И это может означать несчастную, неэффективную организацию, реорганизованную или нет.

® 1999 Корпорация Майкрософт.Все права защищены. Условия эксплуатации.

Как правильно провести реорганизацию

Мнения, высказанные предпринимателями, 90 100 участников являются их собственными.

Выдержка из High Growth Handbook by Elad Gil (Stripe Press 2018 ).

Westend61 | Getty Images

Когда ваша компания находится в состоянии быстрого роста, вы будете удваивать команду в среднем каждые шесть-12 месяцев.Таким темпом вы можете вырасти с 20 до 300 человек за два года и до 500 или 1000 человек за четыре года. Вы будете быстро добавлять новые функции (финансы, HR, юриспруденция), потенциально расширяясь на международном уровне, в то время как дорожные карты продукта будут расширяться, а новые области будут запущены или приобретены в компании.

Связано: вы не можете позволить себе увольнять сотрудников. Вот как этого не делать.

По мере того, как компания масштабируется и усложняется, вам также потребуется изменить организационную структуру компании, чтобы отразить новых руководителей, новые функции, больше сотрудников и изменение ориентации на ваш рынок и продукт.Другими словами, реорганизации компании будут происходить часто.

Вначале многие реорганизации будут проводиться на уровне исполнительной власти, а затем будут постепенно снижаться. По мере того, как вы добавляете больше функциональных областей, будет более тонкое разделение исполнительных ролей. Если вы добавите директора по маркетингу или другого сотрудника высшего уровня, то некоторые из исполнительных ролей могут объединиться под этим лицом. Генеральный директор ранней компании должен уметь разбираться в реорганизации.

Позже, когда реорганизации будут чаще переходить к функциональной организации, вам нужно будет убедиться, что ваша команда руководителей знает, как к ним подойти.Большинство компаний и новые менеджеры проваливают первую или две реорганизации, причиняя ненужную боль организации. Ниже приведено простое руководство по реорганизации.