Антикризисный менеджмент: актуальность и целесообразность изучения :: Государственный Университет Телекоммуникаций

Антикризисный менеджмент является фундаментальной дисциплиной, которую изучают менеджеры специальности 073 «Менеджмент», на кафедре менеджмента Государственного университета телекоммуникаций. Эта дисциплина определяет менеджмент, который должен предусматривать, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития фирмы.

Антикризисное управление направлено на предупреждение кризиса, поэтому современный менеджер должен иметь представление о причинах, которые могут привести к кризису на предприятии и обстоятельства, которые могут быть угрожающими для его функционирования. Подавляющее большинство банкротств связана именно с неудовлетворительным руководством. Поэтому в условиях рынка руководитель должен не только уметь действовать в неблагоприятных условиях и использовать финансовые и организационные инструменты, направленные на преодоление кризисного состояния на предприятии, но и заранее принимать меры, имеющие целью предотвращения кризисов.

Антикризисный менеджмент — это тип управления, ориентированный на достижение следующих целей: 1. предотвращения (ум ‘смягчения) воздействия на предприятие разрушительных кризисных явлений; 2. создание и поддержка деятельности предприятия в режиме выживания в тех случаях, когда кризис все же возникла; 3. стабилизации и вывода предприятия из кризиса с помощью программ финансового оздоровления, реструктуризации, повышения конкурентоспособности и т.п. или, когда нормализация деятельности предприятия невозможна, — санации по решению суда (как определение и сохранение хотя бы отдельных «здоровых» частей предприятия), ликвидации предприятия с наименьшими потерями.

Эффективное функционирование механизма банкротства требует деятельности профессиональных антикризисных управленцев (арбитражных управляющих). Вместе с тем менеджеры предприятий и компаний также должны быть осведомлены о видами процедур, применяемых к должникам, и механизмом банкротства.

Антикризисная стратегия является одним из самых эффективных инструментов антикризисного управления. Учет специфики кризисного явления позволяет разработать действенную антикризисную стратегию и выбрать соответствующие инструменты. Поэтому изучение дисциплины предоставляет студентам знания и навыки, необходимые в профессиональной деятельности менеджера и будут расширены и подкреплены в профессиональной подготовке.

Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление подразумевает реализацию мероприятий, направленных на оздоровление организации, улучшение ее финансовых показателей, позволяющих преодолеть кризисные явления.

Ключевые задачи антикризисного управления:

• Выявление кризиса.

• Профилактика возникновения в организации негативных ситуаций.

• Сведение к минимуму последствий кризисных проявлений.

• Смягчение влияния кризиса на процессы в организации.

• Таким образом, антикризисное управление направлено не только на выявление кризисных проявлений и борьбу с ними, но и на профилактику их возникновения. Если говорить о профилактике, то она включает в себя: • Мониторинг деятельности организации в целях своевременного обнаружения отклонений (в том числе – кризисных проявлений).

• Оценку работы компании в целом и отдельно взятых ее подразделений.

• Проработка мероприятий, позволяющих предотвратить возникновение кризиса.

Управление во время кризиса включает в себя:

— Стабилизацию экономической ситуации в организации.

— Наращивание объемов реализации товаров/услуг.

— Увеличение прибыли.

— Оптимизацию расходов.

— Разрешение конфликтов, существующих внутри компании.

Существует несколько методик антикризисного управления, каждый из которых предполагает реализацию целого комплекса процедур. Ниже будут приведены наиболее популярные из них.

Метод №1 — Снижение затрат

Обычно во время кризиса организация испытывает финансовые затруднения. При возникновении финансовых трудностей целесообразно применить метод снижения затрат. Затраты компании уменьшаются за счет оптимизации расходов (путем их снижения), не связанных с основной деятельностью компании.

В качестве примера успешного применения метода снижения затрат, можно привести опыт автомобильной корпорации «Форд», столкнувшейся с кризисными явлениями в 2009 году. Тогда представители компании столкнулись с разного рода трудностями, среди них были выявлены наиболее значимые:

Антикризисный менеджмент и управление рисками

Антикризисное управление в организации

В большинстве организаций в том или ином виде существует антикризисное управление. Антикризисный менеджмент, как ясно из названия, нацелен на преодоление кризисных ситуаций, по разным причинам возникающих внутри компании. В развитых организациях применяемые методы и инструменты борьбы с кризисными ситуациями объединены в систему антикризисного управления.

Определение 1

Система антикризисного управления – совокупность целей, принципов, методов и средств управления кризисными ситуациями.

С помощью системы антикризисного управления организация может своевременно выявить проблемы в своей деятельности, предотвратить ситуацию банкротства или экономической несостоятельности. Система антикризисного управления применяется не только в ситуации кризиса, но и для того, чтобы предотвратить его возникновение. Методы антикризисного управления позволяют выявить неэффективные и бесперспективные виды деятельности и реализовать санационные программы до того, как компания начнет терпеть убытки.

Система антикризисного управления в любой организации представляет собой элемент общей системы менеджмента и состоит из обеспечивающей и функциональной частей:

• Функциональная часть – комплекс инструментов антикризисного управления, которые позволяют диагностировать, контролировать, предупреждать или преодолевать потенциальные и реальные кризисные ситуации.
• Вторая часть состоит из подсистем, подготавливающих информационное, методическое и правовое обеспечение деятельности функциональной части системы.

Кризис и факторы риска

Факторы риска напрямую связаны с состоянием экономики, в условиях которой действует организация: ухудшение экономической ситуации в стране или мире ведет к повышению вероятности воздействия факторов риска на организацию.

В условиях внешнего экономического кризиса организации не могут полностью избежать негативного воздействия факторов риска, но должны стремиться к его минимизации. Управление рисками может базироваться на системе антикризисного менеджмента, так как обе системы нацелены на усиление конкурентоспособности организации и обеспечение стабильности ее деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Замечание 1

Кризис всегда оказывает то или иное влияние на степень риска.

Развитие любой организации всегда сопряжено с риском, который представляет собой вероятность возникновения кризисной ситуации. Причины кризисного явления могут быть внешними и внутренними, при этом организация способна контролировать внутренние причины кризиса с помощью своих организационных систем менеджмента.

Кризисные ситуации могут стать последствием реализации того или иного риска, а также последствием ошибки и непрофессионализма менеджмента. Риск невозможно полностью исключить из деятельности организации, потому что отказ от принятия рискованных решений будет тормозить развитие организации и в конечном итоге приведет к возникновению кризисной ситуации. Однако управление рисками и антикризисный менеджмент способствуют снижению уровня рисков и выходу компании из кризисной ситуации.

Связь управления рисками с антикризисным менеджментом

Менеджмент рисков является системой, объединяющей инструменты и методы управления рисками и взаимоотношениями, которые связаны с этим управлением. В условиях существования внешнего кризиса, непредсказуемости поведения внешней среды и опасности негативного влияния на деятельность организации управление рисками должно становиться частью системы антикризисного управления.

Замечание 2

Антикризисный менеджмент и управление рисками преследуют общую цель обеспечения стабильности деятельности компании.

Инструменты и методы управления рисками как организационного процесса могут успешно применяться для воздействия на кризисную ситуацию, так как позволяют определить вероятность наступления того или иного события, а также степень угрозы для организации. Именно в кризисных ситуациях возникает множество различных рисков, новых для организации, а также обостряются уже существующие риски. Информация о них дает возможность принять обоснованное стратегическое решение в антикризисных целях.

спасут ли бизнес антикризисные менеджеры

Новых резюме антикризисных менеджеров в 2020 году опубликовано в полтора раза больше, чем в 2019–м.

По данным ФНС, общее количество юридических лиц с учётом индивидуальных предпринимателей в Петербурге к октябрю упало примерно на 4% по сравнению с прошлым годом. Тем же, кто пока ещё стоически переживает пандемию, но уже заносит ногу над ямой банкротства, по всей видимости, нужна помощь со стороны. Можно предположить, что таким помощником станет условный антикризисный менеджер, чьи услуги, даже исходя из наименования, должны быть востребованы здесь, сейчас и повсеместно.

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов Авто

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов

Троичная типизация

Впрочем, большинство компаний справлялись теми силами, что уже у них были. Согласно недавнему фокусному опросу PwC, в котором приняли участие руководители и эксперты в области управления рисками крупных российских компаний разных секторов бизнеса, большая часть предприятий — 79% респондентов — сформировали оперативный штаб или кризисный ситуационный центр в период пандемии, 74% компаний в реестр рисков включили позиции, которые реализовались в последние несколько месяцев. Но лишь 16% опрошенных и раньше предусматривали риск, схожий с ситуацией с COVID–19.

«На возникновение кризисной ситуации нужно реагировать за часы и минуты. И у любого “приходящего” управленца не будет багажа знаний о том, как устроена организация изнутри. Реагирование в этом случае будет строиться по шаблонам, не имеющим прямого отношения к конкретному бизнесу. Либо на планирование и разбор ситуации уйдёт слишком много времени», — объясняет глава группы операционных рисков и антикризисного управления в департаменте управления рисками Deloitte Сергей Кудряшов.

По его словам, случаи «волшебного спасения» пусть и известны, но всё же происходят вне контекста глобальных кризисов. Например, антикризисный менеджер полезен в том случае, когда компания не может переломить тренд на снижение продаж. Но одно дело — падающий спрос. Другое — ситуация, когда все поставщики «умерли» разом. Кто в силах прийти «снаружи» и всё восстановить?

По словам представителя Deloitte, в период коронакризиса у компаний было три основных сценария реагирования. Первый можно назвать выжидательным. Многие тянули до последнего и мало что меняли в механизмах управления либо действовали по протоколу (когда все изменения должны согласовать и подписать «вышестоящие инстанции»). Такие организации оказались самыми незащищёнными.

Второй тип — успешное решение проблем за счёт опыта топ–менеджеров. «В команде топов могут быть люди, которые прошли не через один кризис в этой или других компаниях. И они “на кончиках пальцев” понимают, как действовать, вытаскивают компанию на плато и приводят её к восстановлению. Но с точки зрения кризис–менеджмента это минимальный уровень, ведь он завязан на отдельных людях», — говорит Сергей Кудряшов.

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис Бизнес

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис

Третий же тип реагирования — самый выигрышный — это действия по планам и сценариям, которые были разработаны «на чёрный день» ещё до пандемии, а также быстрое формирование оперативных штабов. Подобные алгоритмы реагирования, правда, обычно есть у подразделений западных компаний (этого от них требуют штаб–квартиры).

От устойчивости к банкротству

В теоретическом поле и особенно в общественном мнении профессия антикризисного менеджера наполнена мифами. Один из них — мнимая синонимичность понятий «кризисный менеджмент» и «риск–менеджмент», в то время как первый решает возникшие проблемы, а второй исправляет просчёты и прогнозы, подготовленные самой компанией.

«Это связано с тем, что профессия новая, особенно для России. Началось всё в 1980–е годы в Америке, когда на страну обрушилась череда кризисов. Вторая волна интереса к профессии была вызвана событиями 11 сентября 2001 года», — объясняет доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Петербурге Мария Плахотник.

В России в 2000 году появился образовательный стандарт по специальности «антикризисное управление». Первая же указанная в документе компетенция — «знание правовых основ исполнения процедур банкротства и арбитражного процесса», а лишь затем идут «антикризисное управление» и «финансовое оздоровление предприятий и кредитных организаций».

На деле же востребованность компетенций специалиста зависит скорее от фазы, в которой компания находится прямо сейчас. В Deloitte, например, выделяют два этапа: подготовку и реагирование. Первый связан с определением кадрового резерва, выявлением опасных сценариев, тренировками и обучением.

«Это “строевая подготовка”, которую никто не любит, но без которой невозможно развиваться. Конечно, это рутинная работа. На ней медалей не получишь. Но если её не провести, то ничего не сдвинется с места», — уверен Сергей Кудряшов.

Второй этап — реагирование — наступает тогда, когда в компании уже произошла кризисная ситуация. И если внутренние ресурсы не помогли с решением, то приходит он — кризисный менеджер, который занимается «захоронением» и «переработкой» оставшегося от компании материала. Тут–то и вспоминается учебный стандарт, который в первую очередь говорит о банкротствах.

И всё же эксперты сходятся во мнении, что высшее образование может дать кризис–менеджеру лишь основы, а реальная способность к решению проблем заказчика вырабатывается только с годами.

Не на все времена

«Есть зарубежные программы executive education, когда люди, занимающие руководящие позиции, могут получить знания о том, как действовать в кризисных ситуациях. Это краткосрочные программы для тех, кто занимает высокие посты», — говорит Мария Плахотник.

По данным hh.ru, вакансии для антикризисных менеджеров в Петербурге в 2019–м появлялись единичные, а в этом году с апреля по октябрь было больше 10 предложений. Новых резюме антикризисных менеджеров за неполный 2020 год было создано в полтора раза больше, чем в 2019 году.

При этом спрос на риск–менеджеров начинает восстанавливаться после кризиса весны 2020 года. В целом с января по апрель количество предложений по этой позиции сократилось на 7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. А число резюме риск–менеджеров за то же время уменьшилось на 4%. Однако в сентябре динамика позитивная: год к году количество резюме соискателей приросло на 21%.

На всех опрошенных предприятиях, чью деятельность так или иначе могла затронуть пандемия (от транспортных компаний до пищевой промышленности), в один голос говорят о том, что к временным услугам антикризисных менеджеров не прибегали даже в самые сложные коронакризисные времена. При этом сразу несколько компаний заявили о внутренней реорганизации, которая проводится своими силами.

И если проектных антикризисных менеджеров работодатели пока не жалуют, то других временных работников ищут куда активнее — особенно в ИТ–сфере. Так, например, в компании «Рексофт» говорят о том, что в условиях пандемии значительно усилился спрос на специалистов, которые способны провести цифровую трансформацию предприятия.

«Это прежде всего возможность существенно изменить саму парадигму деятельности компании. В частности, важной частью становится постоянный запуск внутренних стартапов, которые встраиваются в бизнес–процессы и приносят прибыль. А это означает другой аппетит к риску внутри компании, иные процессы управления сотрудниками. В первую очередь меняется корпоративная культура. Такую трансформацию очень непросто реализовать изнутри, собственными силами. Во многих случаях это проще сделать при участии ИТ–партнёра, который выступает неким катализатором, драйвером, помогающим организации обрести новое видение способов ведения деятельности», — объясняет исполнительный директор «Рексофта» Евгений Минеев.

Эксперт добавляет, что дальше вопрос уже полностью переходит в зону ответственности менеджмента компании: поддерживать новые процессы, анализировать результаты, изменяться дальше? То есть потребность в цифровых консультантах временна. И как только новые бизнес–процессы и платформы будут запущены, необходимость в них отпадёт.

И всё же и антикризисным, и риск–менеджерам обещают востребованность если не сейчас, то в будущем.

По словам Марии Плахотник, новый виток исследований о подходах к антикризисному менеджменту начнётся уже совсем скоро: многие компании поняли, что план «на всякий случай» не просто желателен, а обязателен. Однако в результате опроса PwC стало ясно: 60% респондентов считают, что профиль рисков их компании существенно не поменяется. Зато 62% опрошенных говорят, что в следующем году сократят инвестиции в направлении, которое напрямую касается рынка труда (речь о поиске, найме и организации обучения и развития сотрудников).

При этом, по данным PwC, переформатироваться придётся и тем, кто занимается управлением рисками внутри компаний. Так, половина респондентов убеждена, что после пандемии необходимо сильнее интегрировать функции управления рисками с другими бизнес–процессами предприятия.

Любая компания (независимо от размера, направления деятельности и отрасли) может оказаться в сложной ситуации. Сейчас это усугубляется условиями пандемии и переходом в новый формат работы. Привлечение антикризисного менеджера — шаг, на который собственник, как правило, идёт, когда понимает, что самостоятельно компания уже не может преодолеть сложившийся кризис и текущая команда управленцев не справляется. Такой менеджер, по сути, выводит компанию из пике и вносит радикальные — зачастую не самые популярные — изменения, чтобы спасти бизнес. Привлечение консультантов — это другая история, когда собственник и менеджмент компании осознают необходимость изменений. Они зовут внешнего эксперта для плановой работы по постепенному изменению существующих практик и подходов. Это уже не «тушение пожара», а продуманная, спланированная работа по совершенствованию своей деятельности.

Анна Городова

Руководитель практики по оказанию услуг в области управления рисками PwC в России

Во многих отраслях наблюдаются кризисные явления, и, по идее, услуги антикризисных менеджеров должны быть более востребованными. Но, с другой стороны, как это было и в прошлые периоды высокой турбулентности в экономике, сейчас к управлению возвращаются собственники предприятий. Они сами становятся антикризисными менеджерами. У компаний есть запрос на исследования и аналитику. Далеко не все согласны капитулировать: кто–то ищет направления для развития, выходит в новые сегменты или расширяет географию сбыта продукции, понимая, что на локальном рынке как минимум не будет роста. Но на этом фоне мы пока не замечаем усилившегося интереса к услугам антикризисных управленцев. Также мы видим запрос на стратегическое мышление. Причём компании не только думают о том, как решить сегодняшние проблемы, но и стараются минимизировать риски в будущем. В итоге предприятия стремятся к тому, чтобы вовсе не привлекать антикризисных менеджеров: если вести «здоровый образ жизни» и проходить «диспансеризацию», то и «врачи» могут не понадобиться.

Иван Федяков

Генеральный директор агентства INFOLine

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Курс «Антикризисное управление» [обучение кризис менеджменту]

«Добрый день. Я — Александр Фридман, консультант и бизнес тренер, в профессии 27 лет и хочу поднять вопрос антикризисного управления.

 

Да, я понимаю, что сейчас из многих утюгов несутся советы как уберечь компанию в кризис. Кто-то советует боятся, кто-то не боятся, а кто-то проповедует, что мир никогда не будет прежним. Для начала сошлюсь на то, что я имею некоторый опыт. А именно: кризис 1998 года, кризис 2008 года, кризис 2014 года и его отголоски в 2016 году. Да, я знаю, что эти кризисы имели разные причины, разную глубину, разный период восстановления и многое другое, но сейчас не об этом.

 

У меня есть реальный опыт антикризисного управления, не только во времена внешних кризисов, но и опыт спасения компаний, которые попали по тем или иным причинам в сложную ситуацию. Итак, кризис имеет место — это факт. Сколько он продлится? Видимо долго — есть разные прогнозы. Удасться ли пересидеть, спокойно, не дергаясь и так далее? Не уверен. В чем проблема компании попавшей в кризис и первого лица компании?

 

Кажется, что земля ушла из под ног, что перестали работать все законы базовые и фундаментальные, что там где была твердь стала хлябь и так далее. Как вообще принято описывать кризис, что такое кризис? Кризис — ситуация при которой все прежние наработки, подходы, отношения, модели в лучшем случае не дают ожидаемого результата, а в худшем — приводят к проблемам.

 

Что требуется от компании, попавшей в кризис? Первое — выработка быстрых и точных решений, второе — исполнение, точное и одновременно гибкое. Понятно, что я сейчас выгляжу Капитаном Очевидность. Но именно это очевидное многим компаниям как раз исполнить сложно. В кризис требуется правильная модель поведения от первого лица, в кризис требуются правильные действия от сотрудников, но в кризис часто первое лицо совершает ряд неправильных действий, а сотрудники ведут себя не так как мы от них ожидаем.

 

Кризис внешний выявляет все проблемы компании, которые она обрела в более благополучное время. Есть такая поговорка — где тонко, там и рвется. Компания в процессе своего развития, в системе управления создавала определенные огрехи, я их называю «люфты». В обычной ситуации эти огрехи подъедают вашу прибыль, уменьшают четкость управления. Проблема в том, что в кризисной ситуации эти самые люфты компанию могут и погубить.

 

Как возникают люфты? Есть понятие отложенные вопросы. Например, руководитель сталкивается с какой-то проблемой. Естественно, что первым делом он озабочен тем, как её решить. Но есть еще вопросы, которые неплохо бы задать себе. А именно — то что проблема вообще возникала, это случайность или закономерность? Если закономерность, то следствие чего эта проблема. И еще один вопрос — следует ли помимо решения проблемы, что то предпринять, чтобы уменьшить вероятность повторного возникновения проблем. И вот на вопрос два и три у руководителя часто времени не хватает. Мы торопимся погасить пожар, но у нас нет времени заняться противопожарными мероприятиями.

 

В компании накапливаются определенные проблемы и вот сейчас в кризис они обостряются. Для того, чтобы выработать тот самый набор точных решений и обеспечить его реализацию компании требуется выработать антикризисный план. Этот план должен учитывать как возможное изменений действий компании на рынке, так и изменения в самой системе корпоративного управления.

 

Мое глубочайшее убеждение — компании в кризисной ситуации не поможет набор бодрых советов. Если у компании нет точного плана, нет готовности правильно выполнять этот план и менять его по ходу необходимости, то от решимости толку мало, даже если вам удасться мобилизовать персонал. В итоге я приглашаю вас на свой курс «Антикризисный навигатор: как управлять компанией и сотрудниками». Этот курс предназначен для первых лиц в основном, и лиц имеющих полномочия, чтобы применять полученные знания.»
Александр Фридман

Антикризисное управление — на что нужно обратить внимание

Все, что не убивает нас, делает нас сильнее, Фридрих Ницше

В 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд долларов, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости.

Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг,  «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий»

Для большинства российских компаний наступило непростое время. Снижение объемов продаж, сокращение затрат, оптимизация внутренних бизнес-процессов — все это реалии сегодняшнего дня. Многие крупные компании уже заявили о сокращении инвестиционных бюджетов и сотрудников, снижении зарплат и отмене бонусных выплат. Но история показывает, что нынешний кризис — не первый и не последний. И поэтому уже известен секрет успешных компаний: «кризис переждать нельзя — ему нужно противостоять». Только в случае активных действий топ-менеджмента и всех сотрудников компании можно обеспечить ее выживание и даже развитие.

Ключевыми факторами, от которых в настоящее время зависит успех бизнеса, являются оперативность и решительность антикризисных мероприятий. А мастерство топ-менеджмента сейчас заключается не в умении развивать бизнес, а в способности сделать его адаптивным, сохранить занятую часть рынка и использовать новые принципы организации бизнеса. Ведь в первую очередь погибает все неоптимальное и несовершенное, а вот компании с  инновационными бизнес-моделями, наоборот, получают шанс на захват своей доли рынка. Ведь кризис — это не только ухудшение внешних условий, но и возможность коренным образом изменить свое положение на рынке.

И одним из важнейших условий сохранения конкурентоспособности является процессная организация деятельности, а механизм непрерывного совершенствования бизнес-процессов позволит серьезно повысить эффективность компании.

Антикризисное управление — пересмотр бизнес-стратегии

Первой мерой по противодействию кризису является пересмотр существующих стратегий, а также корректировка процесса стратегического планирования. Не секрет, что во множестве российских компаний стратегия бизнеса разработана на 3—5 лет. Кроме того, при стратегическом планировании, как правило, использовались амбициозные идеи активного роста бизнеса, ведь многие компании одновременно развивали несколько бизнесов. А это требовало и требует больших затрат на развитие.

Но на практике во время устойчивого роста рынков мало кто подвергал серьезному инвестиционному анализу новые направления и проекты. Кризис расставил все по своим местам. Потребности снизились, и большинство рынков перешло от стадии роста к стадии снижения, что привело к усилению конкуренции между игроками и ценовому демпингу. Много развиваемых направлений и новых проектов в компаниях стали невыгодными, ведь специализация, технологичность и минимальные затраты вновь вышли на первый план.

Значит, изменения не прекратятся, их частота только увеличится. А это требует сделать процесс стратегического планирования регулярным, например раз в три месяца. И если он должен быть регулярным, то совершенно логично использовать специализированные технологии, которые позволят сделать его наиболее быстрым и совершенным. Примером такой технологии может являться система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая позволяет формализовать основные стратегические приоритеты и ключевые показатели результативности, а главное — обеспечить регулярность стратегического планирования и контроллинг достигнутых ключевых показателей.

Таким образом, в качестве первой антикризисной меры в компании должна появиться система стратегического планирования и контроллинга, которая позволит управлять бизнесом в стратегической плоскости. Ведь теперь только концентрация всех усилий менеджмента на новых приоритетах и изменениях в своей компании может позволить не просто преодолеть кризис, а сделать компанию успешнее.

Антикризисное управление — управление изменениями и реинжиниринг

Основной сложностью кризисной ситуации является большое число изменений, происходящих на рынках. Большинство российских компаний управляется по функциональному принципу, а, как известно, такая система противодействует изменениям. Ведь для того чтобы изменить бизнес-процесс, нужно достичь согласия нескольких руководителей функциональных подразделений, что не так-то просто. Как правило, каждый из руководителей «тянет одеяло» на себя, а это не только замедляет скорость изменений, но часто вообще сводит их на нет.

Долгие циклы согласования изменений, которые присущи функционально-ориентированной системе, должны быть минимизированы в первую очередь. Это может быть сделано через назначение ответственных за бизнес-процессы, которые в свою очередь должны принимать решения максимально быстро. Устранение ненужных вспомогательных подразделений, перевод многих вспомогательных процессов на аутсорсинг и уменьшение уровней управления позволяет сделать компанию более адаптивной к требуемым изменениям.

Еще одним положительным эффектом от перехода на процессное управление является централизация управления ресурсами. В большинстве случаев в рамках каждого функционального подразделения есть небольшой (10—30%) запас по ресурсу, и поэтому, устранив безраздельную власть функциональных подразделений путем централизации управления ресурсами, можно выполнить больше работ меньшим числом сотрудников. Это позволяет провести сокращение персонала, при этом не просто уволить 10 или 20% сотрудников, а избавиться от накопившегося за годы существования компании «офисного планктона». А для наиболее активных и квалифицированных сотрудников, наоборот, создать новую систему мотивирования. Это дает серьезный рывок в повышении эффективности компании, ведь процессный подход в совокупности с четко отстроенными процедурами управления изменениями позволяет компаниям быстро перестраиваться для удовлетворения новым требованиям рынка.

Однако не всегда и не все компании способны трансформироваться, многие бизнес-процессы за время своего существования обрастают множеством бюрократических процедур, изменять которые сложно и долго. Поэтому в особо сложных случаях может быть использован такой радикальный вариант управления изменениями, как реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис — это время для реинжиниринга бизнеса, что подобно хирургическому вмешательству, ведь для его совершенствования часто уже нет ни времени, ни возможностей. Основоположники реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, написавшие книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», изначально с большим оптимизмом отнеслись к реинжинирингу, однако практика выполненных проектов показала, что процент удач невысок —20—30%, что делает реинжиниринг достаточно «жестким» инструментом, который подобен скальпелю хирурга и необходим к применению на тех стадиях, когда другие методы уже не принесут результата.

Антикризисное управление — контроллинг процессов

Понимание того, как реально работает организация, где находятся резервы повышения эффективности, сейчас важно как никогда. Но управленческий учет во многих компаниях оставляет желать лучшего. А в кризисный момент от правильности учета затрат может зависеть конкурентная позиция компании на рынке. Уменьшение объемов рынков требует от большинства компаний снижения цен, поэтому необходимо абсолютно точно понимать ту грань, за которой компания начинает работать себе в убыток.  При этом такие изменяющиеся условия, как курсы валют, стоимость рабочей силы и материалов, требуют оперативности от существующей системы управленческого учета.

Многие компании, понимая всю важность данного вопроса, уже развернули у себя информационные системы, предназначенные для планирования и учета ресурсов. Однако не всегда эти системы позволяют дать однозначный ответ по направлениям совершенствования деятельности. Ведь важно не только обеспечить мониторинг различных показателей, но и обеспечить переход от мониторинга к контролю, а затем — к анализу и принятию решений по совершенствованию бизнеса.

Все это можно охарактеризовать одним термином — контроллинг. По определению Д. Хана, контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Контроллинг сейчас объединяет элементы нескольких управленческих методологий

• на стратегическом уровне — Balanced Scorecard (BSC) — контроль реализацистратегии
• на тактическом уровне — Corporate Performance Management (CPM) и Business Intelligence (BI) — контроль объемных и процессных показателей
• на оперативном уровне — Business Activity Monitor (BAM) — контроль выполнения бизнес-процессов в реальном времени

Сейчас на рынке наблюдается взрывной рост интереса к инструментарию BI, и это еще раз подтверждает важность для компаний вопросов анализа текущего состояния бизнеса и принятия решения о его  совершенствовании. Однако не всякое BI-приложение позволяет от анализа цифр сразу перейти к совершенствованию бизнес-процессов. Ведь одно дело — проанализировать взаимозависимость показателей, и совсем другое — определить, что нужно изменить в существующих бизнес-процессах.

Поэтому для обеспечения возможности перехода от анализа показателей к оптимизации существующих бизнес-процессов создан класс специализированных информационных систем — роцессный BI. Инструментарий данного класса позволяет не просто осуществлять контроль и анализ показателей, а обеспечивать визуализацию существующих бизнес-процессов, что позволяет увидеть «узкие места» и определить мероприятия по их совершенствованию.

Важность внедрения контроллинга бизнес-процессов в компании заключается в том, что с точки зрения противодействия кризису он позволяет сделать обоснованное сокращение затрат и организовать непрерывное совершенствование бизнес-процессов. А использование инструментария процессного BI дает возможность осуществить переход от анализа показателей к практическим действиям по оптимизации бизнес-процессов, а также обеспечить оценку эффективности проводимых в компании изменений.

Фактически процессный BI позволяет обеспечить создание системы управленческого учета, направленного на непрерывное совершенствование бизнес-процессов, что в свою очередь дает возможность адаптировать компанию к кризисной ситуации. Оценка всего сквозного процесса позволяет обнаружить узкие места в бизнес-процессах, где ожидание ресурсов или информации при выполнении процесса создает возможности для серьезной оптимизации.

 

что делать с маркетингом, управлением и расходами — ppc.world.

Во время кризиса важно делиться опытом с коллегами, сообща искать выходы и решения, которые позволят выжить в этот непростой период. На онлайн-конференции WorkTech, организованной Mango Office в конце апреля, спикеры рассказали, что сейчас происходит на рынке и как владельцам бизнеса правильно реагировать на изменения.

Мы подготовили конспект докладов директора по маркетингу и электронной коммерции в интернет-магазине мебели Moon&Moon Trade Александра Багринцева, гендиректора консалтинговой компании Method Consult Геннадия Качинского и руководителя консалтингового агентства COSTꞌа Consulting Group Константина Федорова.

Реанимируем маркетинг: тренды и подходы

Директор по маркетингу Moon&Moon Trade Александр Багринцев поделился основными наблюдениями и выводами, которые он сделал на их основе.

Трафик подешевел. Так случилось, потому что часть рекламодателей отключила кампании. Однако многие рекламодатели, которые традиционно работали только офлайн, начали развивать онлайн-направления и инвестировать в рекламу. Поэтому в последнюю неделю показатели по трафику слегка откатились назад. Возможно, активность офлайн-рекламодателей продлится недолго, поскольку у них нет накопленного опыта и знаний о том, как развивать онлайн-направления, во что стоит вкладываться, а где, напротив, нужно сэкономить.

Все конкурируют со всеми. Понятие конкуренции значительно расширится. Если раньше пользователь выбирал, стиральную машинку какого бренда стоит купить, то теперь он выбирает, купить ли ему стиральную машину, зимнюю куртку или закупиться на все деньги продуктами. Получается, что конкурентами станут представители совершенно разных тематик бизнеса.

Доходы большинства компаний после снятия карантинных мер, вероятно, упадут примерно на 50%. Это связано со снижением покупательской способности людей. Скорее всего, это не коснется медицинской тематики, логистики и некоторых других растущих сфер, но остальным представителям бизнеса придется нелегко.

Многие товары переместятся в более низкий ценовой сегмент. Особенно сильно это повлияет на товары средней ценовой категории. Люксовые, скорее всего, в большинстве своем останутся на прежнем уровне. Есть мнение, что люксовый сегмент растет, но это не совсем так. Иллюзия роста объясняется тем, что многие представители сегмента выходят из бизнеса, и их клиенты отходят оставшимся брендам и компаниям. Таким образом, с точки зрения общей емкости рынка, в люксовом сегменте наблюдается падение.

Что делать: 9 рекомендаций для маркетинга

Первая реакция на текущие события — подогревать страхи клиентов. В связи с кризисом многие люди стали активно скупать бытовую технику, недвижимость и, в том числе, мебель. Чтобы мотивировать людей к совершению покупки, мы делали акцент на том, что у покупателя есть возможность приобрести мебель по старым ценам. Также подключали акционные механики, чтобы повысить средний чек и увеличить количество товара в корзине. Кроме того, устанавливали дедлайны, в рамках которых можно совершить покупку до повышения цены.

Не копировать конкурентов. Из-за того, что появилось много антикризисных узкоспециализированных онлайн-конференций, представители бизнеса, у которых есть в запасе средства, стали реализовывать одни и те же схемы, которые превратятся в стандарт.

Но подстроиться под этот стандарт не смогут, например, небольшие компании, у которых не было финансовой подушки, как у крупных игроков. Стоит обращать внимание на бизнес, где традиционно высокая конкуренция, небольшие чеки и где было нелегко выживать даже до кризиса, например, e-commerce. Такие игроки умеют принимать антикризисные решения быстрее и лучше.

Сокращать слабых сотрудников и стараться удержать тех, кто показывает хороший результат. Если бюджет и условия позволяют, можно нанять новых сотрудников с готовыми решениями и опытом. Чтобы найти грамотных специалистов, просматривайте LinkedIn, ищите людей по должностям, интересуйтесь нынешними условиями их работы и, если это возможно, предложите условия лучше. Сейчас это сделать несложно, ведь многим специалистам режут зарплаты или отправляют в неоплачиваемый отпуск.

Таргетируйтесь на видеоконтент. В условиях режима самоизоляции значительно возросли показатели просмотров видео. Вы можете получить много трафика по небольшой цене с помощью рекламы в видеороликах.

Используйте промокоды — они могут неплохо сработать в условиях падающей покупательской способности населения. Их стоит продвигать через лидеров мнений.

Кризис — отличное время для создания коллабораций с непрямыми конкурентами. Например, производитель стиральных машин может создать акцию с производителем порошка. Кроме этого, они могут обмениваться клиентскими базами, так как потребитель может оказаться заинтересован в обоих продуктах.

Используйте модуль «Поиск решений» в Excel. С его помощью вы увидите, что произойдет, если изменить тот или иной параметр, например, снизить доходы на 30%.

Нужно быть готовым поменять род деятельности. Возможно, ваш бизнес не сможет существовать в той нише, в которой находился до кризиса. Это значит, что придется искать другие решения (например, офлайн-бизнесу перейти в онлайн) или полностью сменить тематику, если это возможно.

Есть предположение, что после карантина в течение первых недель будет наблюдаться рост, так как люди, уставшие сидеть дома, ринутся в торговые центры, магазины, кафе и будут покупать. Рекомендация для рекламодателей — в первые пару недель после снятия карантина активно вкладываться в рекламу. Возможно, трафик будет не самый качественный, но это единственный способ заработать, поскольку через несколько недель ажиотаж стихнет, и люди станут бережливыми.

Антикризисное управление: как выстроить стратегию

Геннадий Качинский сталкивался с кризисами 1998, 2008 и 2014 годов и с помощью грамотного управления смог не только сохранить компании, но и добился роста. На основе своего опыта он составил план действий для управленцев в кризис.

Основной тезис — сейчас надо действовать не стандартными методами, а по правилам антикризисного управления. К ним относятся:

• сокращение затрат;

• создание оптимальной отчетности;

• реорганизация структуры компании;

• увеличение поступления денег;

• определение стратегии.

Основная цель антикризисного управления — позволить бизнесу выжить. Вот основные шаги в формировании стратегии антикризисного управления.

Шаг 1. Формирование штаба

В штаб входят генеральный, финансовый и коммерческий директора, основную роль играет финансовый директор.

Шаг 2. Принятие мер против немедленного разорения

Если продолжать работать в старом режиме, есть риск обанкротиться уже через месяц. Вот некоторые меры, которые стоит немедленно предпринять:

1. Регулярная отчетность, еженедельная и даже ежедневная.

2. Корректировка затрат в соответствии с изменением ситуации.

3. Корректировка систем мотивации, планирования (увеличение доли переменных, зависящих от результата, снижение постоянных расходов, устранение сверхвыплат, бонусов топам, перевод части оплаты на будущие периоды).

4. Переговоры с поставщиками о том, что можно уменьшить или отсрочить.

5. Формирование регламентов, привязывающие платежи к реальным поступлениям денег (приоритизация платежей, привязка к выполнению недельного плана приходов).

Шаг 3. Работа с командой

Нужно понимать, что антикризисный план действий может включать в себя меры, которые будут непопулярны и члены команды их не одобрят (например, отправить часть сотрудников на сокращенный рабочий день). Тем не менее это позволит бизнесу продолжать работать.

Что нужно сделать на этом этапе:

1. Оптимизация численности. Необходимо пересмотреть штатное расписание, отказаться от сотрудников, выполняющих незначительные обязанности или работающих по совместительству, а также сформировать новые должностные инструкции. Говорите с персоналом максимально открыто и честно. Это позволит произвести изменения в компании, минимизируя недовольство людей и не потеряв их доверия. Вероятно, после окончания кризиса многие сотрудники, которые попали под сокращения, вернутся к вам, если вы будете действовать прозрачно.

2. Информационная открытость. Коллектив всегда должен быть в курсе реального положения дел в компании. Отсутствие информации часто порождает слухи и дестабилизирует обстановку, поскольку человеческий мозг склонен предполагать худшее.

3. Поддержание благоприятного микроклимата в команде. Любой кризис предполагает изменения, а они влекут за собой неравномерное развитие разных частей организации, дезинтеграцию налаженной работы. Всё это в конечном итоге может привести к конфликту. Задача управленца — устранить недопонимание, несогласие в команде и других ситуаций, которые могут привести к конфликту.

4. Поддержание высокого ритма работы. Когда у сотрудников полная загрузка, у них остается меньше времени и поводов переживать и волноваться. У каждого сотрудника должно быть четкое понимание последовательности задач, которые он должен выполнить сегодня, завтра, за неделю, месяц. Список задач может выходить за рамки того, что в обычных условиях реально сделать за указанный промежуток времени. Это позволить переместить фокус с негативных мыслей на продуктивную слаженную работу.

При работе с командой важно давать правильные установки. Вот какие установки пойдут вам в плюс:

1. Тяжело будет всем. Это позволит избежать иллюзий, что все плохо только у одного конкретного отдела или сотрудника, а остальные работают в прежнем режиме.

2. Равенство жертв. Это значит, что падение доходов касается всех сотрудников — от линейных до топов. Не стоит создавать у персонала впечатление, что есть жертвы, а есть избранные, которых ничего не касается.

3. Задача сейчас — выстоять, а шиковать будем, когда кризис кончится.

Конечно, многое зависит от того, как команда отреагирует на изменения и сумеет перестроиться. Какими качествами и характеристиками обладает коллектив, который способен быстрее преодолеть кризис:

• атмосфера, в которой каждый может говорить, что думает;

• проблемы не заметаются под ковер;

• все понимают ценности совместного выигрыша;

• гонец с плохими вестями не расстреливается;

• разбираются проблемы, а не личности;

• ключевые игроки готовы поступиться личными интересами ради общего блага;

• сотрудники понимают свою ответственность и берут ее на себя;

• члены коллектива поддерживают друг друга, фокусируются на общих целях.

А вот характеристика команды, которой будет сложнее выйти из кризиса:

• атмосфера, в которой говорят то, что другие хотят услышать;

• проблемы не обсуждаются;

• гонцов с плохими вестями казнят;

• вместо того чтобы решать проблемы, ищут виновных;

• нет слаженной работы, все импульсивно мечутся в разные стороны;

• ключевые игроки не готовы отказаться от личных интересов;

• ответственность перекладывается с отдела на отдел.

Шаг 4. Доработка модели

Если бизнес выстоит в течение 2-3 месяцев, то у управленцев начнет появляться понимание модели, которая более жизнеспособна в сложившейся ситуации.

Напоследок две книги, которые могут помочь составить план действий в кризис:

• Александр Прохоров. «Русская модель управления».

• Ицхак Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций».

Почему сложно оптимизировать косты и зачем это нужно делать

Косты (costs) — это затраты, издержки. Затраты — обязательное условие существования компании: если затраты нулевые, значит, компания не ведет никакой деятельности. Самый сложный вопрос — как избавиться от ненужных затрат и при этом не урезать лишнего.

Нынешний кризис отличается от всех предыдущих тем, что никому не известно, когда люди выйдут на улицу и начнут снова покупать. Прежние кризисы зависели от рыночных процессов и ход событий был более предсказуем. Сейчас мы не знаем, сколько резервных средств нужно, чтобы преодолеть кризис.

4 стратегии работы в кризис

Можно выделить четыре основных стратегии, которые сейчас могут использовать владельцы бизнеса:

1. Масштабирование. Подходит тем, кому повезло, — бизнесу, чьи услуги или товары стали в текущей ситуации востребованы: доставка, медицина, онлайн-образование. В этом случае затраты нужно переструктурировать, вложиться в работу HR-специалистов, во внутренние бизнес-процессы, которые обеспечат масштабирование.

2. Выживание. Бизнес с существующим портфелем продуктов пытается максимально ужаться, пересидеть кризис и планирует начать разворачиваться после снятия карантинных мер. Необходимо провести строгую ревизию имеющихся ресурсов и оставить только те затраты, которые связаны с обеспечением основных каналов поступления денежных средств. Остальные затраты сократить, оптимизировать или заморозить до лучших времен.

3. Перепрофилирование. Касается тех, у кого доход в сложившейся ситуации упал до нуля, как, например, в туризме и event-индустрии. Происходит переупаковка продукта, меняются типы предоставляемых услуг. Средства вкладываются в новую упаковку и новую, довольно агрессивную маркетинговую стратегию.

4. Сворачивание бизнеса. В этом случае предприниматель либо ликвидирует свой бизнес и остается не у дел, либо начинает заниматься чем-то другим.

В реальности эти модели не всегда можно встретить в чистом виде. Они могут быть комбинированными и менее утрированными, но такая классификация необходима, чтобы определить стратегию работы с расходами.

Где и почему чаще всего допускаются ошибки

Основное конкурентное преимущество для владельцев бизнеса сейчас — время. При равных вводных те, кто вошел в кризис с хорошей финансовой подушкой, способен продержаться и слаженно работать без паники гораздо дольше, чем те, у кого запас был маленький или его не было совсем. Вторые начинают паниковать, делать неправильные, импульсивные решения, которые вредят компании.

Оптимизация затрат позволяет владельцу бизнеса выиграть время. Но если снижение затрат столь очевидная необходимость, почему многие делают это неэффективно? Разберем основные этапы, на которых совершаются ошибки.

1. Понять, от чего можно отказаться. Обычно решения принимают на основе прошлых кризисов, но это не совсем верно. Сейчас нужно оптимизировать затраты, которые не поддерживают маркетинг и продажи.

2. Определить, что создает ценность. Например, у владельца бизнеса есть выбор: потратить деньги на аренду или вложить их в маркетинг. В кризисной ситуации маркетинг имеет большую ценность, на нем экономить не стоит.

3. Правильно посчитать. Не у всех представителей бизнеса есть нужные инструменты и опыт точных грамотных подсчетов. Особенно часто такая проблема встречается в малом бизнесе или там, где наблюдается высокая маржинальность. Такие предприниматели зачастую плохо считают деньги и практически не отрабатывали сквозную систему учета. Из-за неправильных подсчетов невозможно грамотно снизить затраты.

4. Принять ответственность. Снижение бюджета — это всегда дискомфорт для сотрудников компании. Скорее всего, каждый будет убеждать, что именно по этому пункту нельзя сокращать расходы. Управленцу нужно самостоятельно провести ревизию всех затрат. Вполне вероятно, что даже там, где это казалось невозможным, можно значительно снизить косты.

5. Избавиться от старых установок. Вероятно, сохранились старые понятия, что именно этот пункт важен для вас, но в текущей ситуации его важность может отойти на второй план. С этим нужно смириться, пересмотреть расходы, не оглядываясь на прошлые кризисы и опыт. Можно привлечь к этому других незаинтересованных сотрудников или коллег-предпринимателей.

Тактика «Полшага — 360 — полшага»

Создайте антикризисный штаб, который будет принимать решения и поможет выйти из ситуации. Будьте готовы, что этому штабу придется действовать в условиях дефицита информации: опираться на прошлый опыт невозможно, потому что ситуация новая, и сколько все это продлится неизвестно. Советуем придерживаться такой тактики:

Полшага — 360 — полшага

Полшага означает, что действовать нужно постепенно, тщательно анализируя и взвешивая каждое решение, а 360 — постоянное наблюдение за конкурентами (что они делают, какие продукты запускают, какие каналы тестируют) и текущей ситуацией (что происходит с вашими клиентами, как они себя чувствуют, какие у них планы). Выстраивайте диалог с клиентом, звоните, спрашивайте, чем вы можете им помочь.

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это использование планов, разработанных для помощи в преодолении внезапных и значительных нежелательных ситуаций.

Катастрофа — это непредсказуемое событие или непредвиденный исход любого события, которое считается риском. В любых обстоятельствах кризисы почти всегда требуют принятия жизнеспособных решений для уменьшения ущерба для бизнеса.

Сущность ущерба варьируется в зависимости от сущности аварийной ситуации. Однако катастрофа может повлиять на здоровье или безопасность, финансирование бизнеса, положение бизнеса или любое их сочетание.Катастрофическая вспышка COVID-19 может стать катастрофой, которая поставит под угрозу финансы компании. Когда происходит вспышка COVID-19, это ставит под угрозу здоровье и безопасность сотрудников, клиентов, пациентов и общества. Инфраструктура заражается инфекциями; его поверхности становятся биологической опасностью для перекрестного заражения — все в опасности.

Антикризисное управление

Организации всех отраслей, столкнувшиеся с кризисом COVID-19, могут стать уязвимыми перед его опасностями. Кризис может иметь непредсказуемое течение, возникать из-за разных влияющих причин или иметь другой масштаб воздействия.Мы связываем это с перебоями в работе фирмы, что может привести к неблагоприятным последствиям. Он также может угрожать существованию организации, останавливая ее для достижения своих целей. Чтобы предотвратить, ожидать и отреагировать на чрезвычайные ситуации, как только они возникнут, необходимо антикризисное направление. Однако, если избежать кризиса невозможно, необходимо предпринять шаги, чтобы минимизировать его негативные последствия.

Антикризисное управление концентрируется на мерах, применяемых до, во время и после кризиса.Это процедура, которая прогнозирует опасность кризиса, исследует симптомы, меры, ограничивающие неблагоприятные последствия кризиса, и использует свои собственные переменные для продолжения процесса развития. Эффективное устранение биологической опасности требует процесса антикризисного управления, включающего четыре фактора: тестирование, отслеживание контактов, мониторинг и обеззараживание.

Уязвимым предприятиям, не имеющим программы антикризисного управления, будет сложно защищаться от судебных разбирательств по COVID-19 со стороны сотрудников и клиентов.Будущее коллективных исков может стать неизбежной границей, подвергающей опасности границы всех отраслей, подвергая опасности все отрасли, и протокол антикризисного управления, возможно, никогда не станет более важным, чем когда-либо. Переход пандемии во вторую волну приведет к увеличению числа смертельных случаев, увеличению страховых взносов по страхованию здоровья и общей ответственности, предприятия, считающиеся высокорисковыми, могут столкнуться с аннулированием полиса, а те, кто проигрывает в судебном процессе, обанкротятся, если он не подлежит страхованию.

Пренебрежение организацией инвестированием в превентивную сторону антикризисного управления, как представляется, не согласуется с приоритетами сотрудников и покровителей по защите их здоровья и безопасности, может стать причиной значительного ущерба.Культура на рабочем месте, которая перекликается с ценностями сотрудников и покровителей, способствует ее успеху. Запатентованная программа антикризисного управления Virus Geeks, на которую подана заявка на патент, решает необходимость защиты здоровья и безопасности сотрудников и клиентов и может предотвратить судебный процесс до его начала.

Вирусы никуда не денутся, управление им неизбежно, важно решить, что делать сейчас или позже, когда будет слишком поздно?

Подготовка ко второй волне

Новые кластеры коронавируса появляются по всему миру, поскольку страны пытаются сбалансировать восстановление экономики и предотвращение второй волны инфекций, в то время как чиновник здравоохранения ВОЗ предупреждает, что коронавирус может никогда не исчезнуть.

Почему никто не был готов к вирусу?

1918 год был последней вирусной пандемией, и, поскольку она произошла 102 года назад, это не является частью политики организации в области здравоохранения и безопасности. Коронавирус — устойчивый, устойчивый микроб, и из-за его быстрого мутационного поведения разработка вакцины в любое время в ближайшем будущем является сложной задачей.

Как управление вирусами может предотвратить остановку моей компании?

В апреле 2020 года, после обнаружения зараженных сотрудников компании Tyson Foods, крупнейший мясоперерабатывающий завод в США закрыл два десятка своих предприятий.

Поскольку экологическое тестирование является проактивным и требует тестирования не людей, а нескольких поверхностей, его раннее обнаружение могло бы смягчить распространение COVID-19, уменьшив негативное воздействие на производственную деятельность, сохранив репутацию компании и спасти компанию. миллионы долларов.

Разве тестирование людей на коронавирус не более эффективно, чем тестирование окружающей среды?

Человек, у которого сегодня отрицательный результат, может заразиться завтра; тестирование сотен миллионов людей запрещено и ограничивает ресурсы.Экологические испытания — это подход снизу вверх; «Если мы найдем пыльцу, мы найдем пчел».

Определить путь передачи вируса невозможно, если ограничивается индивидуальным анализом. Зараженный человек, не знающий, от кого он заразился, вероятно, подобрал вирус с зараженной поверхности.

Virus Optics — единственная комплексная система управления, которая предлагает помощь в тестировании окружающей среды на коронавирус, мониторинге, дезинфекции и отслеживании контактов в режиме реального времени.Раннее обнаружение рутинного тестирования предоставляет данные для устранения угрозы. Отслеживание контактов помогает снизить опасность заражения — и все это в конфиденциальном управляемом решении, соответствующем требованиям HIPPA.

Как часто нужно проверять поверхность на коронавирус?

«Горячие точки» требуют более регулярных проверок, чем «Горячие» или «Золотые точки», а области с высокой посещаемостью — больше, чем области с низкой посещаемостью. Для определения интервала тестирования требуется анализ.

Каковы преимущества управления вирусами?

Управление вирусами устраняет трудности, связанные с полным закрытием, сохраняет доверие, уверенность в способности организации справиться с кризисом в области здравоохранения и безопасности, снижает затраты на рабочую силу и здравоохранение, уменьшая потенциальные негативные последствия.

Expert Advice

Бесплатная консультация, Zoom Meeting или по телефону

Антикризисное управление слияниями и поглощениями

В комплекте:

В настоящее время предприятия во всех странах мира пытаются преодолеть местные и глобальные экономические кризисы и проблемы. Одним из эффективных инструментов на этом пути могут стать слияния и поглощения для консолидации ресурсов и усилий, а также антикризисное управление. Сегодня риск-менеджеры сталкиваются с:

• Работа с неизвестным, новые вызовы;
• Работа с нестабильной экономической ситуацией на международной арене;
• Новые участники с другой повесткой дня и подходами: частный сектор, НПО / ОГО;
• Постоянный контроль со стороны СМИ и граждан через социальные сети;
• Повышенные запросы и ожидания граждан.

Антикризисное управление и его элементы

Антикризисное управление — это определение угроз для организации и ее заинтересованных сторон, а также методы, используемые организацией для борьбы с этими угрозами. Глобальные события непредсказуемы, поэтому компании должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям в способах ведения бизнеса.

Для построения эффективной модели антикризисного управления в компании необходимо собрать следующие элементы:

1. Четко определите командные роли и обязанности;
2. Оценивать сильные и слабые стороны команды;
3. Активировать эффективные навыки планирования действий при инцидентах (IAP);
4. Эффективная коммуникация команды антикризисного управления.

Шаги по созданию плана антикризисного управления

1. Оцените свои риски, чтобы определить потенциальные кризисы, которые могут разрушить ваш бизнес и / или процессы;
2. Определить влияние на бизнес;
3. Определить непредвиденные обстоятельства;
4. Построить антикризисный план;
5. Ознакомить всех владельцев;
6. Часто пересматривайте план.

Антикризисное стратегическое управление направлено на выявление признаков кризиса и создание необходимых предпосылок для их своевременного предупреждения, ослабления и преодоления, чтобы гарантировать непрерывность деятельности корпорации и предотвращение негативных последствий.Антикризисные менеджеры должны иметь четкое системное видение и уметь анализировать ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести корпорацию к банкротству или ухудшению положения ее сотрудников.

Вызовы на пути к антикризисному управлению

Стратегический менеджмент можно представить следующим образом.

В первую группу входят задачи прогнозирования до наступления кризиса.

Вторая группа проблем связана с ключевыми аспектами деятельности организации.

Третья группа включает ограничения по времени, квалификацию персонала, методологию и организацию решений, нехватку информации и проблемы разработки инновационных стратегий, которые могут помочь преодолеть кризис (Weiner, 2006).

Четвертая группа включает разрешение конфликтов и подбор персонала в кризисных ситуациях.

Принципы антикризисного управления

1. Ранняя диагностика кризиса финансовой деятельности компании;
2. Скорость реакции на ранние признаки кризиса;
3. Возможность реагирования на реальные угрозы финансовому состоянию компании.

Основными направлениями антикризисного управления на корпоративном уровне являются:

1. Постоянный мониторинг социально-экономических условий;
2. Разработка новых методов управления;
3. Финансовые и маркетинговые стратегии;
4. Снижение затрат;
5. Программы мотивации персонала.

Антикризисное управление сделками слияний и поглощений

Как известно, нынешний экономический кризис вызван пандемией коронавируса.Нет сомнений в том, что слияния и поглощения также стали жертвой этой глобальной катастрофы.

Согласно последнему опросу, более половины респондентов (51%) указали на «временную паузу» в текущей деятельности по сделке, чтобы иметь некоторое время, чтобы оценить потенциальные сроки восстановления рынка или отложить ожидаемые сделки еще на ранней стадии сделки, например письмо о намерениях или в ходе предварительной проверки. Еще 14% респондентов указали, что они были на немедленном прекращении всех текущих сделок.Тем не менее, сделки на поздних стадиях все еще заключаются: примерно 12% респондентов заявили, что ускоряют сделки на поздних стадиях до быстрого закрытия сделки, а еще 12% респондентов заявили, что полностью намерены приступить к закрытию сделки после успешного пересмотра условий сделки. оценка или сроки. Остальные 11% респондентов просто указали «неизвестно или неприменимо».

Исходя из глобального прогноза объема сделок на оставшуюся часть 2020 года, неудивительно, что 26% респондентов признают, что ожидаемый объем их будущих сделок на 2–4 кварталы 2020 года, как ожидается, существенно сократится.С другой стороны, большинство покупателей (51%) ожидают, что они останутся во временной паузе до тех пор, пока не станут очевидны сроки и характер восстановления экономики до конца 2020 года.

Проблемы слияний и поглощений

В настоящее время предприятия работают над преодолением разрыва в оценке и применением инструментов антикризисного управления для защиты от слияний и поглощений. Продавцы, особенно те, которые представляют наиболее многообещающие компании эпохи пандемии и восстановления, будут пользоваться большим спросом и, вероятно, будут иметь несколько потенциальных покупателей.Оценка, структура сделки, правильные стимулы для роста и удержание талантов должны быть творческими, убедительными и достаточно простыми, чтобы выиграть тендер. Для тех предприятий, которые более серьезно пострадали от пандемии коронавируса и экономического спада, продавцы, как правило, будут ждать, пока не появится новый консенсус в оценке или пока отчеты о прибылях и убытках не восстановятся с течением времени. Это требует тщательного анализа и диалога с продавцом.

Наконец, респонденты сообщили, что они усиливают внутренние процедуры слияний и поглощений и антикризисное управление.Независимо от того, требует ли компания для достижения такого типа стратегического репозиционирования после Covid одну сделку или 20, разумно стратегически использовать временную паузу, чтобы ускорить завершение отставания по интеграции предыдущей сделки.

Модернизируйте операционные процессы слияний и поглощений, программы антикризисного управления, программные решения, навыки и ресурсы, чтобы обеспечить бесперебойную удаленную работу по любой сделке, в любой рыночной среде и на уровне объема сделок, который будет адекватно поддерживать ваши стратегические цели выхода из кризиса.

Слияния и поглощения сложны в любой среде, особенно в период после коронавируса.

Хотя продавец обычно избегает предоставления перспективных гарантий, например Что касается финансовых прогнозов для целевого бизнеса, другие обычно встречающиеся гарантии могут оказаться под угрозой нарушения в результате последствий пандемического кризиса. Примеры могут включать гарантии, которые охватывают изменения в бизнесе с даты последней отчетности, или гарантии, в которых упоминаются известные или угрожающие нарушения существенных контрактов либо целевой стороной, либо ключевыми контрагентами.

Продавцы должны будут попытаться изменить или удалить проблемные гарантии или исключить из сферы их действия ожидаемые последствия кризиса COVID-19 для бизнеса. Некоторые продавцы могут рассмотреть вопрос о предоставлении некоторых ограниченных гарантий в отношении предполагаемых финансовых и других последствий кризиса для целевого бизнеса (с соответствующими оговорками в отношении предположений и основы подготовки любой такой информации) и оформленных как «насколько известно Продавцу. »Основание. В качестве альтернативы, могут быть уместны гарантии, которые охватывают соблюдение объектом определенных действий в чрезвычайных ситуациях или плана действий в чрезвычайных ситуациях.В этом случае, в идеале, продавцы также хотели бы заявить, что такие гарантии упакованы в коробку — другими словами, это единственные гарантии, данные об известных или ожидаемых последствиях кризиса COVID-19, и никакие другие гарантии не распространяются на такие вопросы прямо. или косвенно.

В трудные времена компании, частные инвестиционные компании и другие потенциальные покупатели должны взвесить изменения в инвестиционных стратегиях. Компании, которые могут использовать капитал и заключать сделки на ранних этапах экономического спада, могут получить более высокую прибыль, чем другие компании в своей отрасли.Но для того, чтобы этот рост был реализован, эти компании должны быть подготовлены. Важно проанализировать передовой опыт слияний и поглощений и то, как они изменились за прошедший экономический цикл.

При рассмотрении этих передовых практик необходимо решить следующие вопросы: стратегия сделки и руководство, капитал, качество обслуживания клиентов, операции и персонал. Действия и инструменты включают планирование сценариев, оптимизацию затрат, анализ данных, переподготовку и автоматизацию.

В этих критических областях компаниям необходимо учитывать три ключевых момента:

• Что мы знаем о последствиях прошлых экономических кризисов и рецессий;
• Что отличает: характеристики текущего цикла и отличия от прошлых циклов;
• Взгляд в будущее: современные передовые методы подготовки к заключению сделок во времена экономической неопределенности.

Кризис COVID-19 потребует продуманных и последовательных действий со стороны антимонопольных органов в отношении контроля за слияниями. Хотя отступление от традиционных руководящих принципов не представляется целесообразным, при фактической реализации необходимо будет учесть влияние кризиса на экономику и возросшую неопределенность в отношении будущего развития рынка. Эта записка подняла ряд потенциальных вопросов, которые следует рассмотреть антимонопольным органам. Еще слишком рано делать какие-либо твердые выводы о том, как лучше всего подойти к предстоящим вызовам.Тем не менее, некоторые начальные показания могут быть предложены.

В частности:

• Антимонопольные органы не должны сглаживать стандарты оценки слияний и продолжать предотвращать структурные изменения, которые могут привести к долгосрочному ущербу; в то же время им необходимо внимательно следить за рыночной конъюнктурой, в том числе в сотрудничестве с другими организациями или регулирующими органами, чтобы обеспечить тщательный контроль слияний в условиях повышенной неопределенности, вызванной кризисом;

• В соответствующих случаях и в тех случаях, когда правительства реализуют, продвигают или рассматривают цели общественных интересов при слияниях, антимонопольные органы должны предоставлять правительствам общие рекомендации о том, как минимизировать антиконкурентные риски, возникающие в результате слияния, и выступать за прозрачное определение целей государственной политики. преследовали.

Различие между антикризисным и стратегическим менеджментом | Максимилиан Гро

---

В последнее время легко заметить, что антикризисный менеджмент не только становится похожим на стратегический менеджмент, но и в значительной степени идентифицируется с ним в контексте большинства статей, опубликованных в Интернете и в книгах. Насколько я могу судить, это в корне неверно.

Примечательно то, что антикризисное управление отличается от традиционных приемов, форм и технологий управления несколькими отличительными чертами:

• Основная цель антикризисного управления — удержание позиций на рынке, а также стабильного и надежного финансового положения предприятия в случае любых экономических, политических и социальных изменений в стране;
• используемые управленческие инструменты могут быть использованы только для устранения временных финансовых проблем и решения других текущих проблем предприятия;
• быстрое и эффективное реагирование на существенные изменения окружающей среды с опорой на ранее разработанные альтернативы, которые предусматривают различные преобразования в этой области в зависимости от обстоятельств, которые разворачиваются;
• процесс непрерывных и последовательных инноваций на всех уровнях и во всех бизнес-процессах предприятий лежит в основе антикризисного управления;
Антикризисный менеджмент
• разработан таким образом, что даже если предприятие окажется в сложной ситуации (на грани банкротства), возможно внедрение таких управленческих и финансовых механизмов, которые позволят любому предприятию преодолеть трудности с минимальные потери.

Антикризисное управление включает следующие этапы:

1. сканирование внешней деловой среды и оценка внутреннего и внешнего потенциала предприятия для выбора мер быстрого реагирования;
2. комплексный анализ финансового состояния и экономического состояния предприятия для определения методов его финансового оздоровления;
3. предварительная диагностика первопричин кризиса в экономике и финансах предприятия;
4. бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;
5. процедур антикризисного управления и контроля за применением таких процедур.

Нетрудно заметить некоторое сходство этапов работ, которые проводятся в рамках стратегического и антикризисного управления. Таким образом, сканирование внутренней и внешней деловой среды составляет основу целеполагания в стратегическом менеджменте. В то же время он служит для выявления проблем, которые привели к возникновению кризиса. Это сходство можно использовать для того, чтобы уже на этапе реализации антикризисных преобразований можно было сосредоточиться на стратегических задачах дальнейшего развития бизнеса.

На основании вышеизложенного могу сделать вывод, что антикризисное управление — это разумное применение антикризисных процедур на микроуровне. Такое приложение направлено на предотвращение возможных осложнений в ходе хозяйственной деятельности и на обеспечение устойчивого и прибыльного экономического управления бизнесом.

Также необходимо отметить, что антикризисное управление является категорией микроэкономики и отражает производственные отношения, устанавливаемые на уровне хозяйствующего субъекта при применении мер реструктуризации (оздоровления) или ликвидации.

Процесс внедрения антикризисных процедур в отношении деятельности корпоративных должников в экономических изданиях известен как антикризисный процесс. Международный опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс, который включает два набора процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Процесс развития рыночной экономики в развитых странах показывает, что кризисы возникают на всех этапах жизненного цикла предприятия.Они выражаются в динамике производства, возникновении трудностей, связанных со сбытом продукции, чрезмерном росте налоговой задолженности и т. Д.

Реализация всего комплекса антикризисных управленческих процедур начинается только на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого замедления роста выпуска, характеризующегося длительной неплатежеспособностью.

Антикризисное управление основано как на общих закономерностях, присущих процессам управления, так и на особенностях реализации антикризисных процедур.Выбор и постановка целей являются отправной точкой любого управленческого процесса, в том числе антикризисного управления. Однако система контроля и раннего выявления будущего кризиса — это специфический атрибут, присущий процессу антикризисного управления.

Все меры по выходу бизнеса из кризиса можно разделить на стратегические и тактические.

Стратегические меры включают анализ и оценку положения предприятия на рынке, определение бизнес-потенциала, разработку производственных планов, политики доходов и инноваций, а также разработку общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Тактические (оперативные) меры по выходу из кризиса включают определение текущих потерь, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, смену персонала, привлечение кредитов, усиление дисциплины и т. Д. Они, в свою очередь, могут быть подразделены на защитные (сокращение расходов, закрытие бизнес-единиц, сокращение персонала, сокращение производства и снижение продаж) и наступательные (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация и совершенствование менеджмента) меры.

Антикризисный процесс предполагает наложение на корпоративного должника процедуры выживания или ликвидации. Этот процесс начинается с оценки его финансового положения и экономического положения. Если диагностика причин неплатежеспособности не проводится, могут быть применены несоответствующие антикризисные процедуры. Это может привести к ликвидации весьма потенциально производительных предприятий, реорганизации неплатежеспособных предприятий и к эскалации конфликта между интересами должников и кредиторов.

Основные этапы антикризисного управления с точки зрения тактики следующие:

• диагностика финансового состояния предприятия и оценка перспектив развития его бизнес-потенциала;
• оценка серьезности финансово-экономического кризиса предприятия;
• разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;
• Контроль процесса финансового оздоровления предприятия;
• оценка эффективности мероприятий по финансовому оздоровлению;
• Подбор и реализация антикризисных процедур.

Что касается антикризисного регулирования, то оно подразумевает воздействие на корпоративного должника на макроуровне. Антикризисное управление включает меры организационно-экономического воздействия и регулирующего воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятия от кризисов, предотвращение банкротства или ликвидации в случае неэффективности его дальнейшей деятельности.

Антикризисное управление предприятиями как условие устойчивого предпринимательства

Автор

Реферат

В статье рассмотрены принципы, этапы и меры антикризисного управления предприятием.Представлены различные интерпретации концепции антикризисного управления. Автор выступает за системную трактовку антикризисного управления предприятиями, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от диагностики финансового состояния предприятий и их кризисного состояния до разработки и реализации специальных мер по предотвращению критического состояния. . Сопоставлены содержание и концепция антикризисного управления с концепцией реструктуризации предприятия и ее интерпретациями.Автор описывает этапы антикризисного управления предприятием, которые могут быть реализованы при выявлении негативных тенденций в деятельности предприятия или при возникновении критической ситуации на предприятии или при принятии решения о непрерывности своей деятельности. Важную роль играет оценка финансового состояния предприятий, которая может быть проведена с помощью экспресс-диагностики или комплексной диагностики угрозы банкротства. Такая диагностика позволяет определить серьезность финансового состояния предприятия, то есть стадию кризиса.Выявленное финансовое состояние предприятия и его серьезность определяют характер применяемых к предприятию антикризисных мер. Реализация плана антикризисного управления предприятием должна сопровождаться контролем за процессом.

Рекомендуемая ссылка

Кристина Гаршкайте-Мильвидене, 2014 г. « Антикризисное управление предприятиями как предпосылка устойчивого предпринимательства ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т.1 (4), страницы 187-203, июнь.

Ручка: RePEc: ssi: jouesi: v: 1: y: 2014: i: 4: p: 187-203
DOI: 10.9770 / jesi.2014.1.4 (1)

Скачать полный текст от издателя

Ссылки на IDEAS

1. Лукас Гирунас и Йонас Мацкявичюс, 2014 г. « Оценка мошенничества в госсекторе ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т. 1 (3), страницы 143-150, март.
2. Миндаугас Лаужикас и Антанас Красаускас, 2013 г.« Влияние устойчивого структурного роста на экономические показатели листинговых компаний ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т. 1 (2), страницы 81-91, декабрь.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения.При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: ssi: jouesi: v: 1: y: 2014: i: 4: p: 187-203 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Мануэла Тваронавичене (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Антикризисное управление

The Crisis Management System: эта сеть развертывает команды надежных посыльных, которые выступают посредниками в конфликтах на улице и подключают лиц из групп высокого риска к службам, которые могут снизить долгосрочный риск насилия.Данные показывают, что с 2010 по 2019 год система управления кризисными ситуациями способствовала сокращению в среднем на 40% случаев стрельбы по программным территориям по сравнению с сокращением на 31% в 17 районах с наибольшим насилием в Нью-Йорке.

• При поддержке администрации и городского совета в размере 36 миллионов долларов США система управления кризисными ситуациями работает в партнерстве с сетью некоммерческих поставщиков услуг в 21 округе.

• Команды «нарушителей насилия» — как правило, надежные посланники, перевернувшие свою жизнь, — вступают в бой с людьми, которые, скорее всего, будут причастны к насилию с применением огнестрельного оружия.Команды работают над деэскалацией споров до того, как разразится кризис или насилие, и соединяют людей из группы высокого риска с обширными сетями, которые обеспечивают профессиональную подготовку, возможности трудоустройства, психиатрические и юридические услуги, чтобы повысить вероятность долгосрочного снижения уровня насилия.

• Результатом этих усилий является не только повышение безопасности, но и улучшение отношений между правительством и жителями Нью-Йорка. Новые свидетельства этого можно увидеть в некоторых ключевых показателях, отслеживаемых Колледжем уголовного правосудия Джона Джея, который в настоящее время проводит оценку компонента Cure Violence в Системе управления кризисами.

Вспомогательные услуги по периметру

Посредничество при разрешении конфликтов в школе: Компонент посредничества при урегулировании конфликтов на базе школы предназначен для обеспечения культурно грамотных программ для молодежи из групп риска, чтобы снизить вероятность их причастности к насилию в школе и сообществе при одновременном повышении их посещаемости, успеваемости и т. Д. социальные меры. Программа включает общешкольные мероприятия, направленные на изменение культуры, связанной с насилием, и помощь школам в их реагировании на инциденты, происходящие в школе или сообществе.

Программа трудоустройства: Justice Plus — это гибкая комплексная программа, предназначенная для поддержки направленных участников местных программ Cure Violence, предоставляя ряд возможностей для подготовки к работе. Эти возможности включают в себя: стажировку, развитие навыков трудной / профессиональной и мягкой работы, а также поиск работы и профессиональные знания / навыки планирования. Участники программы получают стипендии.

Терапевтические психиатрические услуги: Терапевтические психиатрические услуги предлагаются и предназначены для оказания культурно компетентной терапевтической поддержки детям, молодежи и семьям, пострадавшим от насилия с применением огнестрельного оружия, путем повышения устойчивости, сетевой поддержки и развития навыков самоуправления и самоуправления. уход.

Юридические услуги: Cure Violence. Участники Cure Violence получают поддержку от Общества правовой помощи, например, в том, как определить чрезвычайную правовую ситуацию и существенные правовые вопросы, такие как уголовное право, жилье, семья, вопросы занятости, что делать после осуждения и скрытые гражданские вопросы. последствия осуждения по уголовному делу. Юридическое представительство предоставляется по мере необходимости.

Программа трудоустройства по борьбе с огнестрельным насилием: Программа трудоустройства по борьбе с огнестрельным насилием (AGVEP) — это сезонная программа трудоустройства, в которой задействованы участники (14-24 лет), которые обслуживаются через Систему управления кризисом города Нью-Йорка.Программа состоит из двух фаз: 6-недельная летняя программа и 25-недельная программа учебного года. Должностные обязанности включают, но не ограничиваются, опрос сообщества, картирование активов, сбор данных / исследований, работу с общественностью и координацию / проведение ответных действий при стрельбе.

Советы по антикризисному управлению

Некоторое время назад коллега писал о том, как жить и работать с коронавирусом (COVID-19), как стандарты ISO могут нам помочь и как работать в период пандемии.
как работать в период пандемии.

Хотел бы поднять несколько важных вопросов по антикризисному управлению. Я надеюсь, что организации, особенно их руководство, будут уделять больше внимания обеспечению непрерывности бизнеса и антикризисному управлению, а риски не будут оцениваться в общих и формальных терминах, а будут проверяться только для проверки того, что требования любого стандарта, внедренного в организации, проверены.

В настоящее время многие люди ищут в литературе быстрые решения, которые могут дать желаемый эффект.Однако стоит подойти к теме основательно и посмотреть сквозь призму своей организации. Практические советы по применению стандартов управления рисками и обеспечения непрерывности бизнеса, основанных в основном на международном стандарте ISO 22301 Business Continuity Management Systems, вы можете прочитать в статьях:

Хорошим решением будет воспользоваться помощью профессионалов — приглашаем к сотрудничеству!

Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам в это трудное время:

• Защитные и антикризисные меры должны приниматься на местах.Это означает, что они должны быть разработаны и внедрены группой преданных и заинтересованных людей в компании (чаще всего это будет менеджмент и менеджмент). Если таких людей в организации нет, книжные решения не помогут.
• Распределите ответственность за будущее компании между владельцами, руководством и сотрудниками пропорционально их влиянию и вкладу. Все идут на риск и потери, все участвуют в внесенных изменениях.
• Обратите внимание на основные потребности клиентов или людей, которые не являются клиентами, которые в экстренных случаях и с минимальными изменениями, например.грамм. технологичный, может удовлетворить потребности вашей компании.
• Взгляните на процессы / элементы / персонал в целом и в отдельности через призму не только результатов, но и эффективности и, прежде всего, долговечности.
• Кризис — хороший способ избавиться от лишних вещей, которые оставались неизменными в течение многих лет: продуктов, технологий, филиалов / дочерних компаний, рынков, клиентов, партнеров, сотрудников и т. Д.

Однако помните — защищайте группы сотрудников от стратегических отделов бизнеса и важных сотрудников / партнеров, работающих над ключевыми продуктами, услугами и / или технологиями (их основные признаки: высокая цена и низкая доступность на рынке труда; высокие затраты на поиск и обслуживание ; обучение новичков займет годы).Также помните о способных и энергичных сотрудниках, каждой категории сотрудников и в каждом отделе, которые могут взять на себя ответственность после кризиса.

• Ускоряйте принятие решений и делайте это в команде как можно быстрее, не идите старыми, долгими путями «одобрения», не ищите и не перекладывайте ответственность на мифического антикризисного менеджера.

Вообще, никто не знает, как будет выглядеть рынок, особенно для этой компании и самой компании после кризиса.Поэтому не давайте обещаний и не лгите.

Автор: Марина Кучинская (4424)

---

У вас есть вопросы по системе управления? Не забудьте присоединиться к группе ISO Poland в Facebook. Ваши вопросы наверняка не останутся без ответа.

Управленческая компетентность антикризисных менеджеров

% PDF-1.7 % 1 0 объект > >> эндобдж 6 0 obj > эндобдж 2 0 obj > транслировать приложение / pdf10.1016 / j.sbspro.2015.01.1141

Управленческие компетенции антикризисных менеджеров

Марек Томастик

Ян Штромандль

Петр Чех

кризисный менеджер

кризисная ситуация

компетенция

профессиональные знания

практических навыков.

Процедуры — Социальные и поведенческие науки, 174 (2015) 3964-3969.DOI: 10.1016 / j.sbspro.2015.01.1141

Elsevier B.V.

journalProcedia — Социальные и поведенческие науки © 2015 Опубликовано Elsevier BV1877-042817412 Февраль 2015 2015-02-123964-39693964396910.1016 / j.sbspro.2015.01.1141 http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.11412010- 04-23true10.1016 / j.sbspro.2015.01.1141

elsevier.com

sciencedirect.com

6.410.1016 / j.sbspro.2015.01.1141noindex2010-04-23truesciencedirect.comↂ005B1ↂ005D> elsevier.comↂ005B2ↂ005D>

sciencedirect.com

elsevier.com

Elsevier2015-03-26T14: 39: 57 + 05: 302015-03-26T23: 31: 05 + 05: 302015-03-26T23: 31: 05 + 05: 30TrueAcrobat Distiller 10.0.0 (Windows) uuid: bc34ba97-8f1a- 4187-88b4-75225424e110uuid: 264b4ecc-bc5f-42e1-aa42-2d474a4fb54c конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 5 0 obj > эндобдж 7 0 объект > / ExtGState> / Шрифт> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] / Свойства> / XObject> >> / Повернуть 0 / TrimBox [0 0 544.