Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.

Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:

Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.

Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он является самым высоким на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.

Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.

Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена ​​в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной ответственности.

Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.

Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.

Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свои действия перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.

В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.

Элементы делегирования — сравнение:

Орган:

1. Концепция — это право распоряжаться

2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.

3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.

4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.

Ответственный:

1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.

2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.

3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.

Отчетность:

1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.

2. Делегирование. Делегирование невозможно.

3. Происхождение — Возникает из ответственности.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.

Делегирование включает три важных элемента:

1. Ответственность:

Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.

2.Администрация:

Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.

3. Подотчетность:

Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.

Процесс делегирования полномочий включает три элемента:

(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.

(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

(iii) Подотчетность за результативность — Последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

(i) Ответственность:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

(ii) Орган:

Полномочия — это право, предоставленное сотруднику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если директор завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его долг.

(iii) Подотчетность:

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.

Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.

Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:

1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.

2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.

3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.

4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.

5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в бизнес-условиях выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.

Элементы делегирования полномочий включают три этапа:

1. Отчетность:

Последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

2. Орган:

Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

3. Ответственный:

Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.

1. Орган:

Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.

Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.

Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.

2. Ответственность:

Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.

Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на делегата.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, которая должна выполняться в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.

В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.

Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Он не должен ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделению, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задание по своему выбору.

Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.

Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от подчиненного ответственности за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.

Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.

Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.

Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.

Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.

Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия по выполнению определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.

Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:

(a) Операционная ответственность; и

(b) Конечная ответственность.

Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).

Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить, возложив обязанности на другого. Ньюман приводит пример человека, который занял деньги в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.

Ответственность может быть конкретной или постоянной. Особенно это касается того, что при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.

3. Подотчетность:

Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.

Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».

Ответственность не может быть делегирована:

Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.

Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:

1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.

2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.

3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.

Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.

1. Обязанности :

Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.

Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.

2. Полномочия :

Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в какой-либо специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.

Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.

Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.

3. Обязательство :

Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.

Делегирование включает следующие три элемента:

1.Передача ответственности:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатор предоставляет полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.

Это полномочия отдавать приказы или команды, делегированные начальником, позволяющие подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.

3. Создание подотчетности:

Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.

Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.

(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :

Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.

Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.

Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.

(2) Делегирование полномочий :

Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только нанесет ущерб подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.

(3) Ответственность за невыполнение или недостаточную работу :

Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.

Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли у него неспособность выполнить задачу или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?

Делегирование — передача работы подчиненному.

По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:

1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;

2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненным полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;

3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.

Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.

Ниже приводится краткое описание каждого из них:

1. Распределение обязанностей:

Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.

2. Делегирование:

В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, направлять работу других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.

Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.

Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.

Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:

и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;

ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;

iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;

iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;

v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.

3. Создание ответственности или обязательств:

Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательства или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.

Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не выполнение. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.

Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.

Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Он также должен иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.

Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.

Это:

1. Подборка работ:

Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.

2. Распределение обязанностей между подчиненными:

По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, ему обязательно приходится распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.

3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:

Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.

4. Создание обязательства:

Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.

Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.

Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.

Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:

(i) Возложение ответственности или обязанности,

(ii) Предоставление полномочий и

(iii) Создание обязательства или ответственности.

Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».

Важно описать процесс с помощью следующих элементов:

1. Возложение ответственности или обязанностей:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.

Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена ​​Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.

Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.

3. Создание обязательства или ответственности:

По словам Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны вышестоящему. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.

Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.

Основы противодействия коррупции

Базовое руководство по противодействию коррупции

Определение коррупции

Коррупция может принимать разные формы.

Для большинства людей слово коррупция вызывает образ государственного министра, тайно принимающего миллионы от компании в обмен на государственный контракт, или автомобилистов, оплачивающих дорожную полицию, чтобы избежать штрафов за превышение скорости. Взятки, крупные или мелкие, являются наиболее признанным видом коррупции, но существуют и другие формы.

Рассмотрим кумовство или кумовство, практики, при которых должностные лица распространяют преференциальное отношение — например, доступ к рабочим местам или другим ресурсам и услугам — к членам своей семьи, друзьям и коллегам.Или представьте себе финансового менеджера, который растрачивает средства компании, которые были ей доверены.

Злоупотребление вверенной властью для личной выгоды — это определение, популяризированное Transparency International — ведущим мировым неправительственным антикоррупционным движением. Хотя это определение не обходится без критики, оно широко используется, поскольку оно включает в себя три основных элемента коррупции:

1. Злоупотребление

Коррупция включает нарушение норм поведения или профессиональных обязательств — явных или подразумеваемых — вытекающих из формальных или иных возложенных на него обязанностей.Это понятие подразумевает принятие решений без должной беспристрастности; противоречит государственной политике; или, в более широком смысле, против общественных интересов.

2. Доверенная власть

Коррупция возникает, когда человек злоупотребляет полномочиями, вытекающими из всех форм формальных или профессиональных ролей, а также неформальных или традиционных ролей.

Эта формулировка охватывает не только государственных служащих, но и лиц, работающих в частном секторе, средствах массовой информации, деятелей гражданского общества, религиозных лидеров. Он также распространяется на таких людей, как старейшин общины , обладающих обычной властью.

Сотрудник компании, продающий коммерческую тайну конкуренту, является примером коррупции в частном секторе.

3. Частная выгода

Прибыль, полученная в результате коррупции, является частной, потому что она не приносит пользы организации или коллективу, которые должностное лицо доверено представлять или обслуживать. Частная выгода выражает противоположность общественному благу . Но прибыль не обязательно должна поступать непосредственно соответствующему должностному лицу: она также может быть выгодна определенному члену семьи, другу, партнеру или политической партии.

Также обратите внимание, что все, что имеет ценность, может представлять собой выгоду: это не только деньги и материальные блага, но также власть и влияние, а также другие преимущества — даже сексуальные услуги.

–––

Коррупция всегда включает в себя эти три элемента. Однако он может принимать самые разные формы. Роли разных участников и бенефициаров также могут значительно различаться. Например, в некоторых случаях взяточничества взяткодатель является добровольной и активной стороной, стремящейся к неправомерному преимуществу.Но в других условиях, особенно в тех, где коррупция носит системный характер, у людей может не быть другого выбора, кроме как платить взятку за доступ к общественным услугам, которые они по праву должны получить, например, в здравоохранении или образовании. А самих государственных служащих могут заставить брать взятки их начальство или клиенты.

Преобладающее определение коррупции как злоупотребления доверенной властью для личной выгоды не делает различий между ее многочисленными типами и формами. В нем также ничего не говорится о стимулах или давлении, которые их мотивируют.Однако это определение помогает нам отличать коррупцию от других видов правонарушений, например, от дискриминации или бесхозяйственности.

Это определение также помогает нам определить связанные понятия, такие как конфликт интересов. Это ситуация, когда человек должен выбирать между частным интересом, с одной стороны, и обязательствами, вытекающими из возложенных на него обязанностей, с другой. Коррупция всегда связана с конфликтом интересов, но не каждый конфликт интересов приводит к коррупции: человек может игнорировать частный интерес и действовать так, как того требует долг.

Коррупция наносит огромный вред

Ущерб, причиненный коррупцией, признан во всем мире, в том числе в Повестке дня ООН в области устойчивого развития на период до 2030 года, где цель 16 призывает государства «существенно сократить коррупцию и взяточничество во всех их формах».

Степень вреда, причиняемого коррупцией, измерить чрезвычайно сложно. Одна из причин — так называемый «феномен айсберга», означающий, что только небольшая часть коррумпированных транзакций видна, в то время как гораздо больше скрыто.В конце концов, большинство коррупционных обменов происходит тайно, и очень мало случаев когда-либо сообщается или регистрируется иным образом, не говоря уже о судебном преследовании и наказании.

Другая причина связана с объемом косвенного ущерба, причиненного дисфункциональными учреждениями государственного сектора и искаженными государственными услугами. Рассмотрим трудности измерения следующих ужасных последствий коррупции:

Коррупция подрывает развитие

Когда государственные чиновники грабят государственные бюджеты или искажают государственные расходы в сторону инвестиций, которые приносят большие взятки — например, крупные общественные работы — меньше денег остается на основные услуги, такие как здоровье или образование.Когда политики назначают неквалифицированных членов семьи и политических друзей для управления государственными предприятиями, фирмы работают хуже. И поскольку международные компании стараются избегать условий, в которых требования взяток увеличивают их операционные расходы, потенциальные выгоды от иностранных инвестиций могут быть потеряны.

Коррупция уносит жизни

Без доступа к качественной медицинской помощи и чистой воде или когда здания рушатся из-за того, что застройщики подкупили их, чтобы не соблюдать стандарты безопасности, жизни людей оказываются в опасности.

Коррупция наносит вред уязвимым и увековечивает неравенство

Когда чиновники в государственных учреждениях вынуждают граждан платить за услуги, которые должны быть бесплатными, беднейшие и наиболее уязвимые члены общества, включая женщин и девочек, страдают непропорционально. В семьях с низкими доходами небольшие взятки за медицинское обслуживание могут серьезно сократить располагаемый доход семьи.

Коррупция подрывает права человека

Суды нарушают основное право на доступ к правосудию, когда они рассматривают дела только в том случае, если стороны подкупают сотрудников суда и судей, или когда они выносят решения несправедливо для защиты богатых и политически связанных.

Коррупция наносит ущерб окружающей среде

Действия против изменения климата, защита окружающей среды и ответственное управление природными ресурсами страдают, когда влиятельные представители отрасли подкупают политиков или политические партии, чтобы те отклонили необходимые нормативные акты.

Коррупция вредит демократии

Ежедневный опыт коррупции снижает доверие общества к государственным институтам и готовность граждан участвовать в демократических процессах. Граждане, которые считают политиков коррумпированными, могут не голосовать на выборах; заниматься политикой; или платить налоги.

Коррупция разжигает преступность и конфликты

Сети организованной преступности полагаются на коррумпированных чиновников, чтобы обойти закон в мирное время и поставлять незаконные товары и услуги во время конфликтов. Высокий уровень коррупции может усугубить неравенство и недоверие между группами, делая более вероятным затяжной конфликт или толкая постконфликтные общества обратно к войне.

–––

Совершенно очевидно, что экономические и человеческие издержки коррупции огромны, даже если нам трудно их измерить.

Традиционный подход к борьбе с коррупцией

Антикоррупционные системы, содержащие эти компоненты, могут быть построены в любом масштабе: на национальном уровне или в конкретных учреждениях, или даже в конкретных программах, таких как программы развития (см. программирование развития далее по основному тексту).

Чем больше масштаб, тем сложнее система.

Национальные антикоррупционные системы призваны охватить множество институтов и процессов управления, а также различные сегменты общества во взаимосвязанную и взаимоусиливающую сеть взаимодействий.

Такой подход к противодействию коррупции был основой усилий по борьбе с коррупцией и отражен в международных антикоррупционных конвенциях.

Однако два десятилетия использования этого подхода не привели к ожидаемым изменениям. Неутешительные результаты побудили к серьезным размышлениям и анализу, включая выводы и рекомендации по конкретным темам, представленные на тематических страницах U4.

Для обзора некоторых извлеченных уроков см. «Двадцать лет борьбы с коррупцией» — серию коротких текстов, отражающих то, как Великобритания и международное сообщество подошли к антикоррупционной работе примерно с 2000 года.

Нетрадиционные идеи

Изучение основных факторов и условий успеха дало одни из самых захватывающих на сегодняшний день сведений о практике борьбы с коррупцией.

Многие исследователи указали на проблему, связанную с ключевой ролью лидерства в создании и внедрении антикоррупционных систем. Это наблюдение относится к понятию политической воли , которое рассматривается как необходимое условие успеха, но не может быть допущено.

Существует обширный анализ, посвященный изучению концепции и роли политической воли и факторов давления, которые ее формируют:

• Политическая экономия;
• закулисные расчеты и сделки для получения максимального политического преимущества;
• неформальные обязательства перед донорами, сторонниками, наставниками, партнерами, родственными группами и т. Д.

Исследователи также признали критическую роль неформальных правил и отношений в разжигании коррупции, ограничивая возможности людей при противодействии ей.Различные неформальные ограничения могут в равной степени применяться к высшему руководству, низшим бюрократам или «обычным гражданам». Например, неформальные социальные нормы, которые ценят родственные узы, могут оказывать давление на государственных служащих, чтобы они оказывали услугу своей большой семье, и приводили к большей терпимости общества к семейственности.

Или, когда неформальная принадлежность к политическим партиям предоставляет сторонникам доступ к скудным ресурсам, они создают мощные стимулы для многих людей присоединяться к ним и поддерживать их, а не разрушать эти структуры патрон-клиент.Названные «неформальными», потому что они действуют вне «формальных» или «официальных» государственных законов и институтов — такие системы могут быть чрезвычайно хорошо структурированными и иерархическими.

Рассмотрим, например, насколько жесткими являются правила и структура организованных преступных сетей, и насколько эффективно они могут кооптировать или даже «захватить» и подавить формальную систему государства. В таких условиях традиционный, формальный подход к борьбе с коррупцией, основанный на правилах, вряд ли будет успешным без дополнительных альтернативных стратегий.

Другие аналитики сосредоточились именно на стратегических последствиях этих выводов. Они утверждают, что для анализа и устранения высокого уровня коррупции в условиях ограниченных ресурсов требуется другая концептуальная основа.

Например, когда членство в неформальных клиентских сетях — или просто дача взяток — единственный способ получить доступ к ограниченным ресурсам или решить другие проблемы, коррупция может выполнять «полезную» функцию для большинства людей. Эта «функциональность» подавляет стимулы к изменениям.Точно так же в условиях, когда обычно считается, что «каждый» участвует в коррупции, чтобы получить доступ к ограниченным ресурсам, было бы нерационально и глупо не соглашаться, потому что это означает проигрыш.

В обоих случаях существует несколько стимулов воздерживаться от коррупции, если: 1. нет альтернативы, и 2. есть основания полагать, что все остальные сделают то же самое. В тех случаях, когда такая динамика имеет место, борьба с коррупцией также, как сформулировано в экономической теории, является проблемой коллективных действий , которая требует дополнительных стратегий реагирования.Это контрастирует с проблемой главный агент , которую подразумевают традиционные антикоррупционные подходы.

Проблемы транснациональных масштабов коррупции также приобрели известность в последние годы. Когда коррупция обусловлена ​​международной динамикой — например, растущим глобальным спросом на природные ресурсы, — антикоррупционные меры должны выходить за рамки национальных систем. Это также требует решения сложной и непрозрачной глобальной финансовой архитектуры, которая помогает коррумпированным чиновникам скрывать или отмывать свое незаконное богатство, а также роли стран-доноров в создании или поддержании таких возможностей.Темы U4 Природные ресурсы и энергия, Нефть, газ и горнодобывающая промышленность и Незаконные финансовые потоки исследуют некоторые из этих вопросов.

Последствия для антикоррупционных реформ

Вышеупомянутые идеи открыли новые перспективы для альтернативных и дополнительных антикоррупционных стратегий. Они категорически не отвергают традиционные антикоррупционные подходы. Вместо этого они подчеркивают сложность проблемы и актуальность факторов, выходящих за рамки формальных систем управления, особенно политической экономии и неформальных структур, регулирующих (пере) распределение ресурсов.

The 2020 U4 Issue Как происходят изменения в борьбе с коррупцией, определяет основные тенденции, формирующие новые политические рекомендации. Часовой видеоролик о четырех выступлениях в 2021 году о новых подходах к борьбе с коррупцией также содержит полезные размышления.

Тот факт, что стратегия антикоррупционной реформы должна выходить за рамки технократических подходов, является общей нитью. К технократическим, мы специально включаем устранение недостатков в законах, учреждениях и системах управления посредством законодательных и операционных изменений, развития потенциала и других технических средств.Меры по борьбе с коррупцией также должны реагировать на контекстные факторы, в частности неформальную динамику, которые как ограничивают, так и создают возможности для взаимодействия.

К настоящему времени широко осознается важность конкретного контекста реформы. Большинство практиков признают, что передовые методы борьбы с коррупцией нельзя просто копировать из одной страны в другую. Они должны — как минимум — быть адаптированы к новой законодательной и институциональной базе, иначе они могут вообще не быть «трансплантируемыми».Однако полная степень и глубина необходимого контекстуального знания — политической экономии, неформальных властных отношений, социальных норм — становится очевидной только медленно.

Реформа начинается с тщательного анализа

Понимание сложности проблемы коррупции, особенно контекста, в котором она находится, может показаться сложной задачей. К счастью, есть инструменты для диагностики проблемы. Существуют как уже существующие данные, так и методологии, которые можно применять по мере необходимости.

Ресурсы различаются по своему назначению. Например:

• Измерьте масштаб или объем коррупции.
• Оценить степень коррупционных рисков в конкретных учреждениях или секторах.
• Выявить недостатки системы, которые позволяют иметь место коррупции, и которые необходимо исправить.
• Проанализировать политическую экономию и социальную динамику, которые вызывают коррупцию и влияют на перспективы реформ.

Практикующим специалистам следует использовать комбинацию этих диагностических подходов для построения многомерной картины масштабов и характера коррупции, а также факторов, которые ее усугубляют.Такой глубокий анализ указывает на возможности и препятствия для реформ, а также на потенциальных союзников и противников — все это может способствовать применению стратегического подхода, основанного на фактах.

Измерение и оценка

Диагностические данные не только описывают проблему, но и служат базой, по которой можно отслеживать эффективность мер по борьбе с коррупцией. Такая обратная связь помогает реформаторам оценить свою эффективность и при необходимости скорректировать подход.

См. Полезные инструкции на странице раздела U4 Измерение и оценка.

Последствия для сотрудничества в целях развития

Партнеры по развитию могут бороться с коррупцией несколькими способами:

Предотвращение коррупции в донорских программах и помощи в целях развития

Первой заботой партнеров по развитию является защита их программ и средств от утечки и коррупции. Как правило, они имеют надежные системы управления коррупционными рисками с положениями, гарантирующими использование средств для достижения целей развития.

Эти системы обычно включают:

• Профилактические меры на всех этапах программирования.
• Постоянный мониторинг выполнения.
• Горячие линии для сообщений о проступках.
• Периодические оценки и аудиты.

Для получения дополнительной информации см. Страницу темы U4 по управлению рисками коррупции и сообщение в блоге 2020 U4 о политиках нулевой терпимости. U4 также предлагает онлайн-курс по управлению рисками коррупции для партнеров U4 и их сотрудников.

Поддержка антикоррупционных реформ

Многие партнеры по развитию также поддерживают усилия по борьбе с коррупцией в странах-партнерах. Чаще всего это связано с улучшением аспектов официальных антикоррупционных систем или продвижением более широких реформ надлежащего управления, которые включают элементы этих систем.

Все исследования и обучение U4 направлены на поддержку этих усилий. Выводы суммированы выше и изложены в выпуске U4 2021 года «Переоценка деятельности доноров в борьбе с коррупцией: пути к более эффективной практике».

«Актуализация» антикоррупционных мер

Преследуя цели развития в области здравоохранения, образования, правосудия или любого другого сектора, партнеры по развитию должны учитывать, как коррупция подрывает их ожидаемые результаты. Этот подход, известный как по борьбе с коррупцией и включающий , направлен не только на предотвращение нецелевого использования средств программы, но и на борьбу с конкретными коррупционными действиями, которые ставят под угрозу результаты программы.

Например, программа может не достичь целей вакцинации, если родители будут избегать поликлиники, потому что поставщики требуют взятки.Чтобы добиться успеха, программа должна не только предоставлять вакцины, но и учитывать поведение медицинских работников.

Актуализация может быть сложной задачей, поскольку требует объединения двух групп опыта: отраслевых и антикоррупционных знаний. Существует множество накопленных идей, которые помогут практикующим специалистам в их усилиях. См., Например, U4 Brief Mainstreaming Anti-Corruption into сектора: практика в партнерских агентствах U4 или обратитесь к новым отраслевым руководствам на тематических страницах U4.

Также ознакомьтесь с онлайн-курсами U4 для сотрудников партнеров и их сотрудников:

Согласование потоков политики

Агентства по развитию продвигают один аспект внешней политики страны, который иногда может противоречить другим направлениям политики. Известно, что страны-доноры преследуют антикоррупционную повестку дня через программы развития, в то же время игнорируя коррумпированные методы ведения бизнеса своих фирм, работающих в стране-партнере, или политическую поддержку коррумпированных лидеров.

Понятие политической работы, обсуждавшееся ранее, также подразумевает признание всех траекторий взаимодействия с правительствами-партнерами, которые связаны с коррупцией, и согласование подходов между департаментами и агентствами. Эта стратегия широко известна как согласованность политики или подход всего правительства .

Правительственный подход в целом требует от партнеров по развитию изучения того, как их внутренние финансовые ресурсы, рынок недвижимости, изобразительного искусства или другие рынки могут быть использованы для преобразования незаконных доходов от коррупции в законные активы.Им также необходимо пересмотреть свою политику в отношении глобальных финансовых структур, используемых для сокрытия незаконного богатства. Тематические страницы U4, посвященные природным ресурсам и энергетике, нефти, газу и добыче полезных ископаемых, а также незаконным финансовым потокам, предоставляют некоторые отправные точки для решения этих проблем.

Юридические уведомления и заявления об отказе от ответственности — EnTrust Global

Следующее официальное уведомление и отказ от ответственности применяются к информации, размещенной на веб-сайте, поддерживаемом EnTrust Global и ее аффилированными лицами (вместе «EnTrust Global» , и такой веб-сайт «Веб-сайт» ).Любое использование Веб-сайта также регулируется Условиями использования.

НЕТ РЕКОМЕНДАЦИЙ. НИЧЕГО ДАННОЕ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ СОЗДАНО ПРЕДЛОЖЕНИЕМ, ПРЕДЛОЖЕНИЕМ ИЛИ РЕКОМЕНДАЦИЕЙ ENTRUST GLOBAL ПОКУПАТЬ ИЛИ ПРОДАВАТЬ ЛЮБОЙ ФИНАНСОВЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИЛИ УЧАСТВОВАТЬ В ДРУГИХ СДЕЛКАХ. ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ НЕ ДОЛЖНЫ НАПРАВЛЯТЬСЯ НА ДАННЫЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ.

ПРОШЛОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ. ПРОШЛОЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ИНДИКАЦИЕЙ НА БУДУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ УКАЗАННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ФОНДОВ, В КОТОРЫЕ ВЫ ИНВЕСТИРОВАНЫ, ПРИНИМАЕТ, ЧТО ВЫ НЕ СДЕЛАЛИ НИКАКИХ ПОДПИСК ИЛИ ВЫКУПОВ В ТЕЧЕНИЕ ПЕРИОДА.ВАШИ ФАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ МОГУТ ОТЛИЧАТЬСЯ.

Риск потери. Как и в случае с любыми другими инвестициями, ваш капитал находится под угрозой. Стоимость любых инвестиций может как упасть, так и вырасти, в том числе в результате изменения стоимости иностранной валюты. Вы не можете получить назад часть или всю сумму, которую вы изначально инвестировали.

Местные правовые ограничения. Не все описанные ценные бумаги, продукты или услуги доступны во всех странах.Этот веб-сайт не предназначен для лиц в какой-либо юрисдикции, где (в силу национальности, места жительства или иным образом) публикация или доступность веб-сайта запрещены законом. Лица, в отношении которых действуют такие запреты, не должны иметь доступ к этому Веб-сайту. Информация, представленная на Веб-сайте, не предназначена для распространения или использования каким-либо физическим или юридическим лицом в любой юрисдикции или стране, которая подвергнет EnTrust Global или любой продукт EnTrust Global каким-либо требованиям регистрации в такой юрисдикции или стране.

Заявления прогнозного характера. Заявления, сделанные на Веб-сайте с прогнозом во времени, сопряжены с рисками и неопределенностями и являются «прогнозными заявлениями» по смыслу Закона о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 года с поправками. Такие риски и неопределенности включают, помимо прочего, неблагоприятные последствия спада на рынках ценных бумаг или снижения эффективности инвестиционных механизмов EnTrust Global, общий спад в экономике, конкуренцию со стороны других компаний, изменения в государственной политике и т.д. регулирование, неспособность EnTrust Global привлечь или удержать ключевых сотрудников, неспособность EnTrust Global реализовать свою операционную стратегию и стратегию приобретения, неспособность EnTrust Global управлять быстрым расширением и непредвиденными затратами и другими последствиями, связанными с судебными разбирательствами или расследованиями государственных и собственных -регулирующие организации.Такие прогнозные заявления (или заявления о будущих результатах) не являются надежным индикатором будущих результатов.

Для широкой публики: Доступ к защищенным паролем разделам Веб-сайта и информации, содержащейся в этих областях или через них, могут получить только лица, уполномоченные EnTrust Global в соответствии с письменными заявлениями и гарантиями или другой предоставленной информацией. такими лицами. В частности, расширенная часть веб-сайта для квалифицированных инвесторов за пределами США.S. адресован исключительно лицам, не являющимся гражданами США, и их советникам, которые находятся за пределами США, и на них нельзя полагаться со стороны лиц в Соединенных Штатах.

EnTrust Global считает, что информация на Сайте верна на дату публикации. Однако EnTrust Global не дает никаких гарантий относительно точности или полноты информации и не несет ответственности за любые убытки или ущерб, связанные с адекватностью, точностью или полнотой любой информации на Веб-сайте или использованием такой информации.Информация на Сайте предназначена только для информации и не должна служить основанием для инвестиционного решения.

Продажа акций или долей участия в инвестиционных механизмах EnTrust Global (совместно именуемые «Акции») осуществляется только на основании соответствующей документации о размещении. Акции не могут быть предложены ни в какой юрисдикции, в которой такое предложение или ходатайство не разрешено.

EnTrust Global и ее дочерние компании не предоставляют населению инвестиционных консультационных услуг, и ничто из содержащегося в данном документе не должно толковаться как предложение услуг или продуктов EnTrust Global.
EnTrust Global Partners Offshore LP не имеет коммерческого предприятия в Соединенном Королевстве (Великобритания).

EnTrust Global Ltd. не зарегистрирована в каком-либо качестве в Комиссии по ценным бумагам и биржам США и, следовательно, не предоставляет консультационных услуг по инвестициям никому из лиц в США.

Непубличная личная информация, полученная прямо или косвенно EnTrust Global или ее аффилированными лицами, не будет раскрыта неаффилированным третьим лицам, за исключением случаев, указанных в нашей Политике конфиденциальности, которая включена в материалы, содержащиеся на этом Веб-сайте.

Нет гарантии, что какая-либо инвестиционная цель будет достигнута или что убытки не возникнут. Инвестиции в любой описанный здесь фонд являются спекулятивными и сопряжены с высокой степенью риска. Инвестиции предназначены только для опытных инвесторов, которые способны нести потерю своих вложений.

Заявления относительно текущих условий, тенденций или ожиданий в отношении финансовых рынков или мировой экономики основаны на субъективных точках зрения и могут быть неверными.

в данном документе не являются эталонными, но перечислены для того, чтобы показать общие тенденции на рынках, охватываемых этими индексами. Нет гарантии, что инвестиционный портфель соответствующего фонда будет аналогичен любому индексу по составу или риску. Индексы хедж-фондов включены для отражения тенденций различных стратегий, в которые EnTrust Global может инвестировать. Показатели индекса не отражают комиссии и расходы.

Графики, таблицы и графики, содержащиеся в этом документе, не предназначены для использования читателем в определении того, какие ценные бумаги покупать или продавать или когда покупать или продавать ценные бумаги.

Для других стран. Лица и их профессиональные консультанты, как правило: Информация, содержащаяся в защищенной паролем части Веб-сайта, предназначена исключительно для лиц, не являющихся гражданами США, а также их дистрибьюторов и профессиональных консультантов. Заходя на этот веб-сайт, вы подтверждаете, что не являетесь лицом США (включая резидента США, корпорацию, партнерство или другое юридическое лицо, организованное в соответствии с законодательством США, любое имущество, исполнителем или администратором которого является U.S. person или любой траст, доверительным управляющим которого является лицо США), или действующий от имени лица США. Если вы не уверены, что считаете себя гражданином США, проконсультируйтесь со своим юрисконсультом.

Информация, представленная на Веб-сайте, не предназначена для распространения или использования каким-либо физическим или юридическим лицом в любой юрисдикции, где такое распространение или использование запрещено, или которые могут подвергнуть EnTrust Global любым требованиям регистрации в такой юрисдикции. В частности, расширенная часть веб-сайта для не-U.Квалификационные инвесторы S. предназначены исключительно для лиц, не являющихся гражданами США, и их консультантов, находящихся за пределами США, и на них нельзя полагаться со стороны лиц в США

Австралия: EnTrust Global Ltd. получила освобождение от требования иметь лицензию на финансовые услуги в Австралии в соответствии с Законом об австралийских корпорациях 2001 года в отношении финансовых услуг, предоставляемых оптовым клиентам в Австралии («Освобождение»). Исключение было предоставлено при условии, что мы уведомим вас об этом, а также о том, что EnTrust Global Ltd.регулируется FCA в соответствии с применимыми законами Англии, которые отличаются от законов Австралии, и что любая информация, содержащаяся на этом Веб-сайте в процессе предоставления финансовых услуг, будет подготовлена ​​в соответствии с нормативными требованиями Англии (а не законами Австралии).

Ничто на этом Веб-сайте не является предложением Акций или рекомендаций по финансовому продукту «розничному клиенту» (как определено в разделе 761G Закона о корпорациях и применимых нормативных актах).

Канада: Канадские учреждения, входящие в любую защищенную паролем область Веб-сайта, должны будут заявить EnTrust Global, что: (i) они являются «аккредитованными инвесторами» в соответствии с определением этого термина в Канадском национальном документе 45-106 — Освобождение от проспектов эмиссии, и (ii) если учреждение является резидентом провинции Онтарио или Квебек, они также являются «разрешенными клиентами» согласно определению Канадского национального документа 31-103 — Требования к регистрации, исключения и текущие требования к регистрантам.

Франция: В той мере, в какой материалы на Веб-сайте публикуются во Франции, такой выпуск осуществляется EnTrust Global SAS. EnTrust Global SAS — это французская упрощенная акционерная компания, регулируемая французским законодательством, зарегистрированная в Парижском реестре торговли и компаний, SIRET 532 384 195 00030, а также уполномоченная и регулируемая Autorité des marches financiers (далее — «AMF»). ), в том числе как AIFM под AIFMD, номер авторизации GP-11000023.

EnTrust Global не были представлены и не были утверждены AMF или любым другим регулирующим органом во Франции.Предоставленная информация не предназначена для общего распространения во Франции. Любое лицо, которое получает доступ к этому Веб-сайту, настоящим уведомляется о том, что не было и не будет предпринято никаких действий, позволяющих предлагать и продавать Акции во Франции. Соответственно, Акции фондов EnTrust Global не продаются, не предлагаются, не продаются или не доставляются во Франции, и ни эта информация, ни какие-либо материалы для предложения, относящиеся к Акциям, не могут распространяться или предоставляться во Франции. Лица, проживающие во Франции и приобретающие / подписывающиеся на Акции фондов EnTrust Global, не будут пользоваться какой-либо защитой со стороны французских регулирующих органов или нормативных актов.

Информация, содержащаяся на этом веб-сайте, не была одобрена SFC. Материалы на этом веб-сайте предназначены только для профессиональных инвесторов в Гонконге.

Сингапур: EnTrust Global (Singapore) Pte. Limited имеет лицензию Валютного управления Сингапура. Предложение или приглашение акций каждого Фонда («Акции»), которое является предметом настоящего документа, не относится к схеме коллективного инвестирования, которая разрешена в соответствии с разделом 286 Закона о ценных бумагах и фьючерсах, глава 289 Сингапура. («SFA») или признанные в соответствии с Разделом 287 SFA.Фонды не авторизованы и не признаны Валютным управлением Сингапура («MAS»), и Акции не могут быть предложены розничной публике. Этот документ и любой другой документ или материал, выпущенный в связи с предложением или продажей, не является проспектом эмиссии, как определено в SFA. Соответственно, предусмотренная законом ответственность в соответствии с SFA в отношении содержания проспектов не применяется. Этот документ не был зарегистрирован в качестве проспекта эмиссии в MAS. Соответственно, этот документ и любой другой документ или материал в связи с предложением или продажей, или приглашением к подписке или покупке Акций не могут быть распространены или распространены, а также Акции не могут быть предложены или проданы, или стать предметом приглашения. для подписки или покупки, прямо или косвенно, лицам в Сингапуре, кроме (i) институциональному инвестору в соответствии с разделом 304 SFA, (ii) соответствующему лицу в соответствии с разделом 305 (1) или любому лицу в соответствии с Раздела 305 (2) и в соответствии с условиями, указанными в Разделе 305 SFA, или (iii) иным образом в соответствии с условиями любого другого применимого положения SFA.

Соединенное Королевство: В той мере, в какой материалы на Веб-сайте публикуются в Великобритании, они утверждены для целей раздела 21 Закона о финансовых услугах и рынках 2000 года компанией EnTrust Global Ltd., которая авторизована и регулируется Управление по финансовому регулированию и надзору Великобритании («FCA»), за исключением тех случаев, когда определенная часть веб-сайта предназначена только для освобожденных получателей.

EnTrust Global Ltd. не исключает и не ограничивает какие-либо обязанности или ответственность, которые она может иметь в отношении Веб-сайта в соответствии с Законом Великобритании о финансовых услугах и рынках 2000 года или правилами FCA, опубликованными в соответствии с ним.

Фонды EnTrust Global — это нерегулируемые схемы коллективных инвестиций в соответствии с Законом Великобритании о финансовых услугах и рынках 2000 года.

Лица, работающие с агентами фондов EnTrust Global за пределами Великобритании или инвестирующие в фонды EnTrust Global, могут не подпадать под правила и положения, принятые для защиты инвесторов в Великобритании. Это означает, что они не будут пользоваться преимуществами предусмотренных прав для защиты инвесторов в соответствии с Законом о финансовых услугах и рынках 2000 года и правилами Управления финансового надзора.В частности, они не могут воспользоваться правом требовать через Систему компенсации финансовых услуг убытки, возникшие в результате невыполнения обязательств согласно соответствующим положениям.

Кодекс управления Великобритании: Правило 2.2.3R FCA о ведении бизнеса требует от инвестиционных компаний, которые оно охватывает, раскрывать характер своих обязательств в отношении Попечительского кодекса Совета по финансовой отчетности Великобритании («Кодекс») или, если они этого не делают, соблюдать Кодекс, причины невыполнения.Кодекс является добровольным и устанавливает ряд принципов, касающихся взаимодействия инвесторов с британскими эмитентами акций.

EnTrust Global Ltd. обычно не инвестирует напрямую в британские компании. Таким образом, Кодекс обычно не применим к бизнесу EnTrust Global Ltd. по управлению инвестициями. Однако EnTrust Global поддерживает общие цели и задачи Кодекса. Мы продолжаем поддерживать политики и процедуры, предназначенные для выявления и управления конфликтами интересов по мере их возникновения, а также кодекс этических норм, которым обязаны следовать все сотрудники.Голосование по доверенности в отношении базовых хедж-фондов и других активов, в которые инвестирует EnTrust Global, проводится в соответствии с нашей политикой голосования по доверенности, которая ежегодно пересматривается и обновляется по мере необходимости.

США: Информация, содержащаяся в защищенной паролем области Веб-сайта, предназначена исключительно для квалифицированных учреждений США, включая дистрибьюторов и их профессиональных консультантов.

Хотя некоторые организации EnTrust Global зарегистрированы в U.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам в качестве инвестиционных консультантов в соответствии с Законом США об инвестиционных консультантах 1940 года, ценные бумаги, выпущенные большинством глобальных фондов EnTrust, не были зарегистрированы в соответствии с Законом США о ценных бумагах 1933 года и не были зарегистрированы и не утверждены Комиссия по ценным бумагам и биржам США, любой государственный администратор по ценным бумагам или любой другой регулирующий орган. Ценные бумаги, выпущенные такими фондами EnTrust Global Funds, не могут быть проданы, переданы или заложены (хотя они могут быть выкуплены, как описано в предлагаемых документах каждого фонда) при отсутствии такой регистрации или при наличии исключения из нее.Для этих ценных бумаг нет публичного или другого рынка, и не ожидается, что такой рынок будет развиваться. Ни Комиссия по ценным бумагам и биржам США, ни регулирующий орган по ценным бумагам или комиссия какого-либо штата США не сообщали о стоимости ценных бумаг EnTrust Global Funds, не давали никаких рекомендаций относительно их покупки, не одобряли или не отклоняли любое предложение, сделанное EnTrust Global Funds или передал на соответствие или точность любой информации, содержащейся на Веб-сайте или в документации по предложениям для EnTrust Global Funds.Любое противоположное представление является уголовным преступлением.

Если не указано иное, EnTrust Global Funds не регистрировалась и не будет регистрироваться в качестве инвестиционных компаний в соответствии с Законом США об инвестиционных компаниях 1940 года.

Лица из США, будь то юридические или физические лица, входящие в любую защищенную паролем область Веб-сайта, должны будут представить EnTrust Global, что они являются «аккредитованными инвесторами», как этот термин определен в Законе о ценных бумагах США от 1933 года, и «квалифицированными покупателями». как такой термин определен в U.S. Закон об инвестиционных компаниях 1940 года. Если вы являетесь гражданином США, продолжая доступ к Веб-сайту, вы соглашаетесь немедленно уведомить EnTrust Global, если произойдет какое-либо изменение вашего статуса как «аккредитованного инвестора» или «квалифицированного покупателя». .

Роли и обязанности совета директоров больницы

Реформа здравоохранения и усиление нормативных требований делают здравоохранение более сложным и трудным для совета директоров, чем когда-либо прежде. В больницах есть разные типы руководящих структур в зависимости от их размера и от того, являются ли они частными, коммерческими организациями или некоммерческими больницами.В целом, стационарное лечение переходит от обслуживания на основе объема к лечению, основанному на ценности, что означает, что советам директоров необходимо внести серьезные изменения в свои цели и стратегические задачи. Несмотря на все изменения, советы директоров должны продолжать уделять первоочередное внимание финансовой устойчивости больницы и качеству обслуживания пациентов.

разрабатывают свои структуры руководства для эффективного удовлетворения всех потребностей организации. Каждая роль имеет определенное описание должностных обязанностей с ожидаемыми обязанностями, обязанностями и границами.Сотрудничество между людьми, выполняющими эти роли, — это то, что заставляет все это работать на благо пациентов, акционеров, заинтересованных сторон и сотрудников. Вот общий обзор того, как работает больничная инфраструктура.

Председатель совета директоров является членом попечительского совета. Человек, исполняющий эту роль, председательствует на заседаниях правления и исполнительного комитета. У председателя правления много обязанностей. Одна из основных обязанностей — направлять работу совета, руководя его приоритетами, годовыми целями и стратегическими планами.

Выступая в качестве официального представителя больницы, председатель правления является голосом правления перед персоналом больницы, группами заинтересованных сторон и сообществом в целом. В качестве лидера председатель совета директоров служит наилучшим интересам организации и совета, оставляя в стороне свои собственные интересы.

Как правило, председатель совета директоров устанавливает особые отношения с генеральным директором больницы. Председатель совета директоров предлагает генеральному директору советы по вопросам управления и получает поддержку генерального директора от остальной части совета.Регулярное общение между председателем совета директоров и генеральным директором способствует постановке четких целей и задач, которые затем генеральный директор сообщает высшему руководству.

Председатель совета директоров имеет множество обязанностей по отношению к другим членам совета, включая набор, ориентацию, наставничество и развитие совета директоров. Председатель совета директоров является членом всех комитетов по должности. В этой роли председатель совета директоров назначает комитеты и председателей комитетов. Председатели советов, которые эффективно работают с комитетами, всегда в курсе своей деятельности и доступны в качестве совета.

Директоров больниц иногда называют попечителями, потому что владельцы и сообщество доверяют им надзор за соблюдением интересов больницы. Попечительский совет является руководящим органом больницы. Они несут ответственность за разработку и анализ общей миссии и стратегии больницы. Правление определяет долгосрочные цели и политику больницы, принимая стратегические планы и решения.

Попечительский совет не участвует в управлении деятельностью больницы; скорее они наблюдают за ними. В рамках своих надзорных функций попечительский совет устанавливает должностную инструкцию для генерального директора и отвечает за прием на работу, увольнение и наблюдение за генеральным директором. Правление обычно устанавливает четкие цели и ожидания для генерального директора в соответствии со стратегическим планированием. Попечители помогают и поддерживают генерального директора, внося свой вклад в политику, процедуры и решения управления. Высшее руководство, наряду с человеческими ресурсами, отвечает за набор персонала больницы.Попечители совета контролируют процесс аттестации сотрудников, следя за тем, чтобы медицинские работники прошли надлежащую подготовку, получили лицензии и аккредитацию. Совет директоров также отвечает за наличие процессов, позволяющих выявить любые дисциплинарные взыскания со стороны потенциальных сотрудников, а также за обеспечение надлежащего уровня страхования от злоупотреблений служебным положением.

Попечители больницы несут ответственность за заботу, а это означает, что они должны следить за финансовым здоровьем и устойчивостью больницы.Они также должны убедиться, что больница максимально использует имеющиеся у нее ресурсы.

предоставляют жизненно важные общественные услуги, поэтому для попечителей важно следить за высочайшим качеством медицинской помощи. Попечительским советам необходимо быть в курсе последних новостей отрасли и передового опыта. Попечители представляют больницу в сообществе, поэтому для них важно понимать потребности своего сообщества и реагировать на это с помощью информационно-пропагандистских мероприятий и обучения.

Правление больниц должно осуществлять саморегулирование, проводя регулярную самооценку самих себя, своих коллег и всего правления.Попечители обычно считают необходимым постоянно узнавать о тенденциях в области здравоохранения, подписываясь на журналы, такие как Trustee.

Как и во многих других отраслях, роль секретаря компании становится одной из важнейших. Фактически, некоторые эксперты по корпоративному управлению выступают за смену должности с секретаря на главного управляющего. Многие больницы отстают от времени, маргинализируя секретарей и считая их не более чем делопроизводителем и файловым клерком.В связи с тем, что в управлении происходят серьезные изменения, секретарши компаний являются главными людьми, которые отстаивают опыт управления в своих советах директоров.

Секретари компании работают в тесном сотрудничестве с председателем совета директоров и генеральным директором при приеме на работу, избрании или назначении новых членов совета директоров. Они также помогают председателю совета директоров в найме и выборе председателей и членов комитетов. Секретарь часто является председателем комитета по управлению.

Секретари также берут на себя большую часть ответственности за ориентацию членов совета директоров, подбор наставников и непрерывное обучение для них.При необходимости секретарь компании также помогает совету директоров проводить самооценку. Секретарь также играет основную роль в работе с председателем совета директоров для решения проблем, связанных с дисфункциональными или не участвующими попечителями совета.

С практической точки зрения секретарь компании ведет официальные медицинские записи, включая учредительные документы, устав, протоколы голосования, а также политику, процедуры и протоколы совета директоров. Секретарь работает с председателем совета директоров над составлением и распространением повесток дня и пакетов совета директоров до заседаний совета директоров.

Помимо этих важных обязанностей, секретарь помогает председателю совета директоров в выполнении его или ее обязанностей.

Больницы исторически не назначали никого на должность главного юрисконсульта. Когда больницы в прошлом нуждались в юридической консультации или представительстве, они обычно нанимали сторонние фирмы после того, как совет директоров определил предполагаемый или нерешенный юридический вопрос. В сегодняшних отраслях здравоохранения две проблемы побуждают советы больниц нанимать юристов.

Во-первых, сфера здравоохранения становится все более спорной, что привело к необходимости реформы здравоохранения. Во-вторых, падение финансовой индустрии способствует изменениям в управлении. Больницы ощущают влияние все более строгих нормативных ограничений.

В результате во многих больницах теперь работают надежные юридические группы, возглавляемые главным юрисконсультом. Главный юрисконсульт может действовать в одиночку, но обычно наблюдает за командой юристов. В больницах больше нет одного или двух юристов.Потребности современных больниц требуют наличия в штате юристов, специализирующихся в конкретных областях права. Главный юрисконсульт служит связующим звеном между советом директоров и юристами штата. Главный юрисконсульт обычно посещает заседания совета директоров и помогает совету понять любые юридические последствия процесса стратегического планирования.

В больницах принято нанимать юристов, занимающих такие должности, как заместитель главного юрисконсульта, главный юрисконсульт, директор по соблюдению нормативных требований и директор по рискам. Главный юрисконсульт наблюдает за деятельностью всей команды юристов.Эти разнообразные роли важны, потому что поверенные больниц взаимодействуют с множеством различных заинтересованных сторон, включая университеты, поставщиков медицинских услуг, исследователей и общественность. Из-за множества юридических потребностей больниц юридические группы должны быть гибкими, многопрофильными и новаторскими.

Реформа здравоохранения — одна из основных тем в больничной отрасли. Больницы желают внести свой вклад, поскольку надвигаются законодательные изменения. Наличие квалифицированных и компетентных юристов позволяет больницам оказывать большее влияние на законодательные вопросы, что может иметь в целом положительное влияние на способность совета директоров эффективно управлять больницами.

Наконец, советы директоров считают более эффективным и доступным нанимать внутренние юридические группы, чем нанимать юристов на разовой основе после кризиса. Такой подход поддерживает обязанность попечителей совета проявлять осторожность при оптимальном использовании ресурсов.

Основная роль казначея совета — финансовый советник. Регулятивные изменения усилились за последние два-три года, что усложнило роль казначея больницы.

Казначей отвечает за подготовку полного и точного финансового отчета для утверждения советом директоров. Этот отчет может быть представлен ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Попечительский совет принимает решения о финансовом состоянии больницы на основе этих отчетов.

Казначей отвечает за надзор за бухгалтерскими и финансовыми записями своего сотрудника, которым является финансовый директор. Казначей помогает совету директоров понимать и интерпретировать отчеты финансового директора и придает им смысл, представляя их с охватом и контекстом.Выступая в качестве связующего звена между советом директоров и финансовым директором, казначей предоставляет финансовому директору точку зрения попечителей.

Обязанности финансового директора существенно отличаются от обязанностей казначея. Финансовый директор играет более практическую роль в управлении денежными потоками, выплате долгов, управлении банковскими счетами и одобрении покупок по кредитным картам. Казначей обеспечивает надзор за выполнением этих обязанностей финансовому директору.

Казначей также отвечает за своевременное заполнение финансовых форм, таких как форма IRS 990, и играет ведущую роль во время аудита.

Из-за меняющейся нормативно-правовой базы казначеи больниц должны быть адаптируемыми, сообразительными и обладать первоклассными коммуникативными навыками.

Директора больницы иногда называют деканом медицины. Это высшая руководящая должность в инфраструктуре больницы. Генеральный директор управляет повседневной деятельностью больницы и вместе с председателем правления разрабатывает и внедряет стратегии больницы.Генеральный директор является высшим руководителем, который курирует все операции и программы больницы. Попечительский совет обычно регулярно получает отчеты о работе больницы вместе с предложениями об изменениях от генерального директора.

Наряду с председателем правления, генеральный директор часто является публичным лицом, выступающим в качестве официального представителя больницы.

Не во всех больницах есть президент. Будет ли он у них — это вопрос того, как попечительский совет спроектировал структуру управления.Некоторые советы больниц предпочитают совмещать должности генерального директора и президента. Другие попечительские советы совмещают должность президента с ролью главного операционного директора (COO). Некоторые больничные структуры ставят президента вторым после генерального директора, что-то вроде должности вице-президента.

Любая из этих структур может работать нормально. Ключевым вопросом для правления больницы является написание четких должностных инструкций с конкретным указанием своих ожиданий в отношении обязанностей и ответственности.

Роль президента, когда он есть, заключается в эффективном управлении отношениями между собственниками и лицами, принимающими решения, с целью увеличения акционерной стоимости.

Высшее руководство больниц выполняет большую часть работы по указанию генерального директора. Менеджеры устанавливают цели и бюджеты для своих отделов. Они также контролируют графики работы и координируют рабочие вопросы со своим персоналом.

несут ответственность за надзор за деятельностью по выставлению счетов и взысканию платежей, например за оплату услуг пациента и страхование.Иногда они также несут ответственность за сбор средств.

Менеджеры — это люди на передовой, отвечающие за соблюдение законов и нормативных актов. Их основная задача — выработать стратегию повышения эффективности работы больницы и сохранения качества медицинской помощи на максимально высоком уровне.

Менеджеры по качеству следят за законами, нормативными актами и технологиями здравоохранения и стремятся использовать свои знания для улучшения ухода за пациентами.

Руководители высшего звена представляют больницу инвесторам и советам управляющих, поскольку они не понаслышке знакомы с операциями.Они также оценивают потребности сообщества и разрабатывают программы информационно-просветительской работы и обучения для удовлетворения потребностей местных пациентов.

Руководителям высшего звена необходимы сильные коммуникативные навыки, поскольку их работа требует от них связи с другими отделениями больницы и общения с врачами, медсестрами и другим персоналом относительно своих потребностей.

Во многих отношениях роли и обязанности советов и менеджеров больниц не отличаются от других типов советов.Их отличает то, что они должны удовлетворять интересы акционеров и выполнять свои фидуциарные обязанности, обеспечивая при этом наилучшее возможное качество ухода за своими пациентами.

Реформа здравоохранения постоянно требует от правления больниц усердия и послушания в выполнении своих обязанностей.

Конституция SA

Президент

83. Президент —

(а) является главой государства и главой национальной исполнительной власти;

(b) должен поддерживать, защищать и уважать Конституцию как высший закон. Республики; и

(c) продвигает единство нации и продвигает Республика.

Полномочия и функции Президента

84. (1) Президент обладает полномочиями, возложенными на него Конституцией и законодательством, в том числе необходимые для выполнения функций главы государства и главы государства. национальный исполнительный орган.

(2) Президент несет ответственность за —

(а) одобрение и подписание векселей;

(b) возвращение законопроекта в Национальное собрание для повторного рассмотрения законопроекта. конституционность;

(c) передача законопроекта в Конституционный суд для принятия решения по законопроекту конституционность;

(d) созыв Национального собрания, Национального совета провинций или Парламент на внеочередное заседание для проведения специальных дел;

(e) проведение любых назначений, требуемых Конституцией или законодательством. Президент, чтобы сделать, кроме как глава национальной исполнительной власти;

(f) назначение комиссий по расследованию;

(g) созыв общенационального референдума на основании Акта Парламента;

(h) прием и признание иностранных дипломатических и консульских представителей;

(i) назначение послов, полномочных представителей, дипломатических и консульских представители;

(j) помилование или отсрочка наказания правонарушителей и перевод любых штрафов, пеней или конфискации; и

(k) вручение наград.

[Общее примечание: Почетная дань установлена ​​в Правительственной газете 24155 от 6 декабря 2002 г. и Правительственный вестник 25213 от 25 июля 2003 г.]

Орган исполнительной власти Республики

85. (1) Исполнительная власть в Республике принадлежит Президенту.

(2) Президент осуществляет исполнительную власть вместе с другими членами Кабинет, по—

(a) имплементация национального законодательства, за исключением случаев, когда Конституция или закон Парламент предусматривает иное;

(b) разработка и реализация национальной политики;

(c) координация функций государственных ведомств и администраций;

(d) подготовка и введение в действие законодательства; и

(e) выполнение любых других исполнительных функций, предусмотренных Конституцией или национальное законодательство.

Выборы Президента

86. (1) На своем первом заседании после избрания и всякий раз, когда необходимо заполнить вакансию, Национальное собрание должно избрать мужчину или женщину из числа своих членов в качестве Президент.

(2) Главный судья должен председательствовать на выборах Президента или назначать другой судья сделает это. Процедура, изложенная в Части А Приложения 3, применяется к выборы президента.

[Sub-s. (2) заменено на s. 6 Закона о шестой поправке к Конституции 2001 г.]

(3) Выборы для заполнения вакансии в должности Президента должны проводиться единовременно и в дата, определяемая главным судьей, но не более чем через 30 дней после открытия вакансии происходит.

[Sub-s. (3) заменено на s. 6 Закона о шестой поправке к Конституции 2001 г.]

Вступление в должность Президентом

87.После избрания президентом человек перестает быть членом Национального собрания и, в течение пяти дней должен вступить в должность, присягнув или подтвердив верность Республике и подчинение Конституции, в соответствии с Приложением 2.

Срок полномочий Президента

88. (1) Срок полномочий Президента начинается с момента вступления в должность и заканчивается при появлении вакансии. происходит или когда человек, следующий избранным Президентом, вступает в должность.

(2) Никто не может занимать должность Президента более двух сроков, но если лицо избран для заполнения вакансии в должности президента, период между этими выборами и следующие выборы президента не считаются сроком.

Смещение президента

89. (1) Национальное собрание постановлением, принятым большинством голосов не менее две трети его членов могут отстранить президента от должности только земельный участок —

(а) серьезное нарушение Конституции или закона;

(b) серьезный проступок; или

(c) неспособность выполнять служебные функции.

(2) Любой, кто был отстранен от должности президента в соответствии с подразделом (1) (a) или (b) не могут получать какие-либо выгоды от этой должности и не могут служить в каких-либо публичный офис.

И.о. президента

90. (1) Когда Президент отсутствует в Республике или иным образом не может выполнить обязанности президента, или во время вакансии в должности президента, должностное лицо в нижеприведенный приказ действует как Президент:

(a) Заместитель президента.

(b) Министр, назначенный Президентом.

(c) Министр, назначенный другими членами Кабинета министров.

(d) Спикер, пока Национальное собрание не назначит одного из своих членов.

(2) Исполняющий обязанности президента имеет обязанности, полномочия и функции президента.

(3) Прежде чем приступить к исполнению обязанностей, полномочий и функций Президента, Исполняющий обязанности Президента должен присягнуть или подтвердить верность Республике и подчинение Конституции в соответствии с Приложением 2.

(4) Лицо, которое в качестве исполняющего обязанности президента присягнуло или подтвердило верность Республике нет необходимости повторять процедуру присяги или подтверждения для любого последующего срока, поскольку Исполняющий обязанности президента в течение периода, заканчивающегося, когда лицо в следующий раз будет избрано президентом принимает офис.

[Sub-s. (4) добавлено s. 1 Закона 1997 года о первой поправке к Конституции]

Шкаф

91.(1) Кабинет состоит из президента, как главы кабинета, заместителя президента и Министры.

(2) Президент назначает заместителя президента и министров, распределяет их полномочия. и функции, и может уволить их.

(3) Президент —

(а) должен выбрать заместителя президента из числа членов Национального Сборка;

(b) может выбрать любое количество министров из числа членов Сборка; и

(c) может выбрать не более двух министров вне Ассамблеи.

(4) Президент должен назначить члена Кабинета министров, чтобы возглавить государственный бизнес в Национальном Собрании.

(5) Заместитель Президента должен помогать Президенту в выполнении функций правительство.

Подотчетность и ответственность

92. (1) Заместитель президента и министры несут ответственность за полномочия и функции исполнительная власть, назначенная им Президентом.

(2) Члены Кабинета подотчетны Парламенту коллективно и индивидуально. для осуществления своих полномочий и выполнения своих функций.

(3) Члены Кабинета министров должны —

(а) действовать в соответствии с Конституцией; и

(b) предоставлять Парламенту полные и регулярные отчеты по вопросам, относящимся к их контроль.

Заместители Министра

93.(1) Президент может назначить —

(a) любое количество заместителей министра из числа членов Национальной Сборка; и

(b) не более двух заместителей министра вне Ассамблеи, чтобы помогает членам Кабинета министров и может их уволить.

(2) Заместители министра, назначенные в соответствии с подпунктом (1) (b), подотчетны Парламент для осуществления своих полномочий и выполнения своих функций.

[С. 93 заменен на s. 7 Закона о шестой поправке к Конституции 2001 г.]

Продолжение состава Кабинета министров после выборов

94. Когда проводятся выборы в Национальное собрание, Кабинет, заместитель президента, Министры и любые заместители министров продолжают выполнять свои функции до тех пор, пока лицо не будет избрано. Президент к следующей Ассамблее вступает в должность.

Присяга или подтверждение

95.Перед заместителем президента министры и любые заместители министров приступают к исполнению своих обязанностей. функции, они должны поклясться или подтвердить верность Республике и подчинение Конституции в соответствии с Приложением 2.

Поведение членов Кабинета министров и заместителей министров

96. (1) Члены Кабинета министров и заместители министров должны действовать в соответствии с кодексом этика, предписанная национальным законодательством.

(2) Члены Кабинета министров и заместители министров не могут —

(а) выполнять любую другую оплачиваемую работу;

(b) действовать любым способом, несовместимым с их служебным положением, или разоблачать себя к любой ситуации, связанной с риском конфликта между их официальными обязанности и частные интересы; или

(c) использовать свое положение или любую вверенную им информацию для собственного обогащения. или неправомерно принести пользу другому человеку.

Передача функций

97. Президент своим провозглашением может передать члену Кабинета министров —

(a) исполнение любого законодательства, порученное другому члену; или

(b) любые полномочия или функции, переданные законодательством другому члену.

Временное назначение функций

98. Президент может передать члену Кабинета любые полномочия или функции другого члена. который отсутствует на рабочем месте или не может использовать эти полномочия или выполнять эту функцию.

Назначение функций

99. Член Кабинета министров может назначить любые полномочия или функции, которые должны быть реализованы или выполнены в соответствии с Актом парламента члену исполнительного совета провинции или Муниципальный совет. Задание —

(a) должен быть в соответствии с соглашением между соответствующим членом Кабинета министров и член Исполнительного совета или муниципального совета;

(b) должно соответствовать Акту парламента, в соответствии с которым власть или функция осуществляются или выполняются; и

(c) вступает в силу после провозглашения Президентом.

Государственное вмешательство в провинциальную администрацию

[Заголовок изменен с. 2 (а) Закона об одиннадцатой поправке к Конституции 2003 г.]

100. (1) Когда провинция не может или не выполняет исполнительное обязательство с точки зрения Конституция или законодательство, национальная исполнительная власть может вмешаться, приняв любое решение. соответствующие шаги для обеспечения выполнения этого обязательства, в том числе —

(a) издавая директиву для исполнительной власти провинции, описывающую степень невыполнение своих обязательств и указание любых шагов, необходимых для выполнения своих обязательства; и

(b) принятие на себя ответственности по соответствующему обязательству в этой провинции перед в объеме, необходимом для—

(i) поддерживать основные национальные стандарты или соответствовать установленному минимуму стандарты оказания услуги;

(ii) поддерживать экономическое единство;

(iii) поддержание национальной безопасности; или

(iv) предотвращать необоснованные действия этой провинции, наносящие ущерб в интересах другой провинции или страны в целом.

[Sub-s. (1) с поправками, внесенными в. 2 (b) Закона об одиннадцатой поправке к Конституции 2003 г.]

(2) Если национальная исполнительная власть вмешивается в провинцию в соответствии с подразделом (1) (b) —

(a) он должен представить письменное уведомление о вмешательстве в Национальный совет Провинции в течение 14 дней после начала вмешательства;

(b) вмешательство должно быть прекращено, если Совет не одобряет вмешательство в 180 дней после начала вмешательства или к концу этого периода одобрил вмешательство; и

(c) Совет должен, пока продолжается вмешательство, пересматривать вмешательство регулярно и может давать любые соответствующие рекомендации национальному должностное лицо.

[Sub-s. (2) заменено на s. 2 (c) Закона об одиннадцатой поправке к Конституции 2003 г.]

(3) Национальное законодательство может регулировать процесс, установленный настоящей статьей.

[С. 100 с изменениями, внесенными с. 2 Закона об одиннадцатой поправке к Конституции 2003 года.]

Исполнительные решения

101. (1) Решение Президента должно быть в письменной форме, если оно —

(а) принимается с точки зрения законодательства; или

(b) имеет юридические последствия.

(2) Письменное решение Президента должно быть скреплено подписью другого Кабинета министров. член, если это решение касается функции, возложенной на этого другого члена Кабинета.

(3) Прокламации, постановления и другие подзаконные акты должны быть доступным для общественности.

(4) Национальное законодательство может определять порядок и степень, в которых: инструменты, указанные в подразделе (3), должны быть —

(а) внесен в парламент; и

(b) утвержден Парламентом.

вотум недоверия

102. (1) Если Национальное собрание голосованием, поддержанным большинством своих членов, принимает вотум недоверия Кабинету, за исключением Президента, Президент должен воссоздать Кабинет.

(2) Если Национальное собрание большинством голосов принимает вотум недоверия Президенту, Президенту и другим членам Кабинет и все заместители министра должны уйти в отставку.

Текст на понедельник, 5 июля 2021 г.