Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая»
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Реструктуризация: практика и советы экспертов

Конференцию открыл своим выступлением Максим Бунякин, управляющий партнер Федеральный рейтинг. группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Рынки капиталов группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство × , который также выступил модератором всей конференции. Он рассказал о реорганизации бизнеса. Реорганизация помогает передавать действующий бизнес. Не акции, а именно целый бизнес, объяснил эксперт – например, целый завод, который находится в аренде. Сделать это через другие механизмы гораздо сложнее, подчеркнул Бунякин.

Если реорганизация по разным причинам все же не подходит, есть альтернативы – например, передача договоров, приобретение или отчуждение имущества, ликвидация и последующая раздача имущества другим юрлицам. Еще один интересный механизм реструктуризации – выплата дивидендов, но не деньгами, а акциями или долями дочерних компаний, рассказал Бунякин. При этом стратегия зачастую зависит от того, какой именно бизнес реорганизуется. Например, для кредитных организаций есть свои особенности, потому что нужно получать одобрение ЦБ.

А «совмещенная реорганизация» позволит выделить компанию из одной компании и сразу присоединить ее к целевой структуре. Технически это происходит за один день. Такая схема пригодится, например, когда в многоуровневом холдинге нужно сделать из «внучки» «дочку».

В этом сюжете

При работе с кредиторами главное не забыть о существовании каких-либо «хитростей» в существующих соглашениях, отметил Бунякин. Иногда даже в типовых договорах кто-то, например, менеджер, договаривается о нетиповых условиях. Приходится проверять все. «Есть хороший инструмент – соглашение с кредитором. Можно заранее договориться с кредитором, что он не будет предъявлять требования в случае реорганизации», – посоветовал Дмитрий Попов, управляющий партнёр Popov Law Services.

Юлия Ненашева, партнер директор корпоративной практики Branan Legal, рассказала о практических кейсах, которые провела юрфирма. Например, работающий завод решили присоединить к управляющей компании. Большую часть проекта заняли подготовительные и пост-реорганизационные мероприятия. Кроме того, в целях обеспечения непрерывности производственной деятельности важно было не только завершить реорганизацию в отчетную дату, но и чтобы эта дата была известна. «Настолько была важна дата, что была отдельная рабочая группа по дате окончания», – поведала Ненашева.

Максим Башкатов, преподаватель кафедры гражданского права Юридического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, руководитель направления «Правовое развитие» фонда «Центр стратегических разработок», дал практические советы по тому, как выбрать инструмент реструктуризации отношений сторон.

Так, можно изменить сроки исполнения обязательства, способ исполнения, договориться об отступном или о новации долга. Эксперт рассказал обо всех рисках, которые несут в себе эти способы. Например, изменение способа исполнения невозможно, если обязательство неделимо – то есть предмет такого обязательства нельзя разделить на однородные части. А при соглашении о новации нужно внимательно заключать договор, ведь если неясно, о чем договорились стороны – об отступном или о новации – действует презумпция отступного. «Фиксируйте переговоры с контрагентом, чтобы было ясно, о чем вы договаривались», – посоветовал Башкатов.

Практика

«С точки зрения рисков банкротства, новация всегда лучше отступного. Она хороша для должника, хотя бы потому, что он показывает свое стремление спасти бизнес и договориться. Это показывает добросовестность», – считает партнер РАУД Юрий Апухтин.

Дмитрий Попов рассказал про due dilligence долговых обязательств. Нужно определить зоны риска и посмотреть, что за бизнес, что за договор с ними заключен и оценить антимонопольные, налоговые риски. Оценить содержание договоров, из которых возник долг. Еще одной зоной риска может быть обеспечение исполнения обязательств, а также сам предмет обеспечения.

Due dilligence в идеале нужно закончить до принятия управленческого решения о реорганизации. Потому что в итоге то, что находится в договорных отношениях, может повлиять на итог мероприятия.

Дмитрий Попов

Наталья Коцюба, председатель совета Национального союза профессионалов антикризисного управления, подробно рассказала о поправках в банкротное законодательство, которая введет процедуру реструктуризации долгов в процедуру банкротства юридических лиц (см. «Спасти должника: как поменяется закон о банкротстве»). «Сопротивление этому законопроекту в профессиональном сообществе достаточно серьезное, чем все закончится – узнаем в ближайшие дни, когда придет отзыв из администрации президента», – высказала свое мнение эксперт.

Банкротство и риски

Больше о банкротстве говорили во второй части конференции. Вадим Бородкин, советник Orchards, рассказал об основных банкротных рисках финансовой и корпоративной реструктуризации. Сейчас ярко выражен конфликт между внешними и внутренними кредиторами. И как раз в процессе реструктуризации внешний кредитор может стать внутренним. Но в 2020 году ВС ввел понятие компенсационного финансирования. И теперь при реструктуризации сделок нужно быть намного аккуратнее – все новые соглашения попадут под подозрения. 

Под компенсационное финансирование можно подвести все – кредиты, займы, поставки, аренды. Все, что позволяло отсрочить подачу заявления о банкротстве – все попадает под этот термин.

Вадим Бородкин

Коллега Бородкина по Orchards, партнер юрфирмы Алексей Станкевич рассказал, как использовать реструктуризацию для защиты актива при корпоративном конфликте – на примере кейса ПАО «Биохимик».  В обществе был сложный конфликт, один из участников был максимально недобросовестным. Решили перевести актив в «тихую гавань» – подальше от него. Переводили через договор купли-продажи, но такой метод нес несколько существенных рисков. 

Практика

Акционер начал оспаривать сделки. В одном из споров суды решили, что если доля истца в ходе процесса уменьшилась до <1%, то он лишается права на оспаривания сделок. «Очень важен момент рассмотрения иска», – отметил эксперт. Кроме того, суды согласились с тем, что если акционер изменил адрес, то он не может считаться не уведомленным должным образом.

Возникали и другие процессуальные вопросы. Например, при споре об оценке стоимости нужно было предоставить отчет об определении рыночной стоимости актива. Суд отказался назначить экспертизу. Но оппоненты ошиблись, потому что они могли оспорить сам отчет.

Идеология о злоупотреблении процессуальным правом – это не просто идеология, это работает. Если суд видит, что одна сторона затягивает процесс, это можно и нужно использовать.

Алексей Станкевич

Юрий Апухтин, партнер РАУД, остановился на методах погашения долгов имуществом через банкротство – и на рисках, которые несет в себе такой метод. В процедуре кредитор может получить интересующее его имущество через отступное, с помощью мирового соглашения или через вхождение в уставный капитал с последующим погашением реестра.

Отступное можно провести в процедуре только после торгов. До – нельзя. В этом и заключается главный риск отступного – кто-то может купить его до вас. Кроме того, возможно дальнейшее оспаривание стоимости отступного. «Продвинутой» версией отступного станет мировое соглашение. Банкротный закон дает возможность заключить «мировую» посредством погашения требований тем же отступным. И соглашение можно утвердить на любом этапе. Но оно должно быть экономически обоснованным и более выгодным, чем продажа имущества на торгах, рассказал эксперт.

Риски мирового соглашения: оспаривание собрания кредиторов, на котором его утвердят, неутверждение соглашения судом и последующее его оспаривание как сделки.

Юрий Апухтин

Наконец, еще одна опция – выкуп акций и долей. Если компанию нужно сохранить, то процедуру банкротства тогда получится прекратить – и выйти из процедуры с нужными активами. Апухтин считает такой вариант самым безопасным с точки зрения оспаривания.

Больше советов и лайфхаков – на наших ноябрьских конференциях

Мы берем небольшую паузу, но надеемся встретиться с вами снова уже 11 ноября, на традиционном Форуме литигаторов! На 13 ноября запланирована подробнейшая тематическая конференция «Банкротство – 2020: реалии и прогнозы», а 18 ноября мы соберем ведущих экспертов в области интеллектуальной собственности, которые расскажут о судебной практике, сделках с объектами и будущем IP.

Банки продолжат реструктурировать кредиты россиян, пострадавших в пандемию — Экономика и бизнес

МОСКВА, 1 апреля. /ТАСС/. Российские кредитные организации намерены продолжить оказывать помощь гражданам и реструктуризировать кредиты клиентам, чье финансовое положение ухудшилось в результате пандемии коронавирусной инфекции. Об этом сообщили ТАСС в опрошенных банках.

Так, в «Сбере» отметили, что, как и ранее, клиенты банка, испытывающие финансовые трудности, могут обратиться за реструктуризацией кредита. «Подробная информация на сайте банка. Заявку можно оформить в web-версии «Сбербанк Онлайн». Ситуация с заявками на реструктуризацию сейчас стабильна: мы видим стандартный поток заявок от клиентов, на уровне 2019 года», — добавили в пресс-службе.

В пресс-службе Промсвязьбанка (ПСБ) ТАСС сообщили, что также не фиксируют высокого спроса на кредитные каникулы, однако продолжат их предоставлять своим клиентам. «После первой волны пандемии весной — летом 2020 года ситуация на рынке труда стабилизировалась, у работодателей появилось больше уверенности, и уже с августа 2020 года спрос на кредитные каникулы начал сокращаться, а сейчас это единичные случаи», — пояснили в ПСБ.

В свою очередь, руководитель дирекции поддержки массовых продуктов банка «Санкт-Петербург» Наталья Гончаренко сообщила ТАСС, что кредитная организация имела собственные программы реструктуризации кредитов еще до начала пандемии. Воспользоваться реструктуризацией можно и в настоящий момент. «Сейчас мы наблюдаем, что количество обращений заемщиков за реструктуризацией существенно снизилось по сравнению с прошлым годом и вернулось к обычному уровню, который был до пандемии», — добавила она.

В банке «Русский стандарт» ТАСС сказали, что программа реструктуризации действующих кредитов для клиентов, которые попали в сложное финансовое положение, независимо от ситуации с коронавирусом, была всегда. «Помимо реструктуризации, банк успешно применяет широкий ассортимент продуктов и услуг, направленных на урегулирование вопроса с потерей дохода заемщика. В рамках этой модели мы помогаем клиентам преодолеть сложную финансовую ситуацию, в которой они оказались. В банке выбрали уникальный для рынка комплексный подход с набором инструментов, которые помогают клиенту оплачивать кредит в условиях потери дохода: это помощь в поиске работы, отмена неустоек, изменение даты платежа, рассрочка выплат, выход из просрочки за счет частичных платежей, индивидуальный график платежей и прочее», — отметили в пресс-службе банка.

В крупнейшем банке Крыма — РНКБ — ТАСС заявили, что по сравнению с декабрем 2020 года фиксируют значительное снижение количества заявок — на 30%. При этом для клиентов, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, банк готов предложить программы реструктуризации потребительских и ипотечных кредитов, заверили в пресс-службе.

Квартирный вопрос

С 1 апреля прекращают действовать рекомендации Банка России не выселять должников из жилья, которое уже подлежит взысканию. В этой связи опрошенные банки сообщили ТАСС, что действуют в строгом соответствии с законодательством РФ. Кроме того, кредитные организации рассматривают каждый конкретный случай, а решения принимаются в зависимости от сроков и истории урегулирования, ситуации клиента. Так, в частности, в РНКБ заявили, что в первую очередь предлагают клиентам различные варианты решения проблем с погашением задолженности, например, ипотечные каникулы.

Продление рекомендаций

В конце марта ЦБ РФ принял решение продлить до 1 июля свои рекомендации в адрес финансовых организаций о реструктуризации кредитов граждан и представителей малого и среднего бизнеса, столкнувшихся с ухудшением финансового положения из-за пандемии. Ранее ожидалось, что они также прекратят свое действие с 1 апреля 2021 года.

Реструктуризация кредита – спасательный круг заемщика

Если не справляетесь с ежемесячными платежами по кредиту и хотите избежать проблем со взыскателями, договоритесь с банком о реструктуризации.

Что такое такое реструктуризация кредита

Реструктуризацией называют изменение условий погашения кредита. Кредит реструктурируют, если хотят облегчить выплату кредита или займа. Чаще всего этот процесс означает увеличение срока кредитования: исходный долг просто «растягивается» на большее количество месяцев.

Еще один вариант — «кредитные каникулы». Это когда банк либо освобождает вас от платежей на 3—4 месяца, либо сводит платеж по кредиту к минимальному. Кредитные каникулы тоже приводят к увеличению общего срока кредитования, либо последующих платежей.

Не путайте реструктуризацию и рефинансирование кредита. Реструктуризация — кредит тот же. Рефинансирование — новый кредит.

Более редкие ситуации предусматривают уменьшение процента по кредитному договору (снижение ставки), смену валюты кредита (особенно это актуально для валютных ипотечников), списаниеO неустоек, штрафов и пени, комбинацию сразу нескольких перечисленных способов.

Как сделать реструктуризацию кредита

Чтобы банк согласился реструктурировать ваш кредит, у него должны быть веские аргументы. Просто так условия кредита не изменят. Вы можете претендовать на реструктуризацию, если:

• Вы недавно потеряли работу и можете это доказать.
• У вас снизился доход.
• У вас родился ребенок и в этой связи резко выросли траты.  
• Тяжело заболел родственник и вы вынуждены ухаживать за ним.
• Вы временно потеряли трудоспособность.
• Вас призвали в армию.

Дальше вы должны обратиться в отделение банка с заявлением об изменении условий кредитного договора.

Бланк заявления на реструктуризацию

При подаче заявки банк потребует вас (и созаемщиков по вашему кредиту, если они есть) принести документы:

• Оригинал и копию паспорта
• Справку о доходах
• Копию трудовой книжки, договор или контракт с работодателем
• Документы, подтверждающие изменение размера дохода или его (временное) отсутствие. Например, заверенную работодателем копию приказа об изменении условии? трудового договора или документы, подтверждающие нетрудоспособность, инвалидность, смерть заемщика
• Если вы хотите реструктурировать залоговый кредит — ипотеку или автокредит — понадобится еще копия страхового полиса и квитанции об уплате страхового взноса по залогу.

Перечень неполный. Банк вправе будет запросить и другие документы. Реструктуризация — это право банка, а не его обязанность. Банк может рассмотреть ваши документы, счесть доказательства необходимости реструктуризации неубедительными и отказать в изменении условий погашения кредита.

Обращайтесь за реструктуризацией, когда просрочка по кредиту еще не допущена. С дисциплинированным заемщиком банки договариваются гораздо охотнее, чем с неплательщиком.

Реструктуризация ипотеки

Ипотека — один из видов потребительского кредитования. От «обычных» потребительских кредитов наличными он отличается только суммой и наличием залога (квартиры, дома). Это значит, что его также можно реструктурировать.

Для этого также понадобится паспорт, сведения о трудоустройстве и доходе, справка из страховой компании, что вы застраховали ипотечную квартиру или дом, документы, подтверждающие необходимость реструктуризации.

Главный минус реструктуризации в том, что, если кредит реструктурировали с продлением срока выплат, возрастает общая переплата по кредиту. Это минус, и о нем нужно помнить, подавая заявку на изменение условий кредитного договора.

Запомнить

• Реструктуризация помогает снизить кредитную нагрузку, хотя и растягивает срок выплаты кредита.
• Чтобы претендовать на реструктуризацию, необходимо иметь веские причины — потерять часть или весь доход целиком, оказаться временно нетрудоспособным, доказать непредвиденные неизбежные расходы. Банк может в реструктуризации отказать.
• Реструктурировать можно как обычный потребительский кредит, так и ипотеку.

Робот поможет клиентам ВТБ реструктурировать кредиты

02 Ноября 2020 10:4802 Ноя 2020 10:48 | Поделиться

ВТБ с ноября 2020 г. обновляет функционал «робота-коллектора», который занимается сбором просроченной задолженности. В случае просрочки робот будет предлагать реструктуризацию текущего кредита именно тем заемщикам, кому она поможет восстановить свою платежную дисциплину. Только за первый месяц работы новой технологии у десятков тысяч клиентов появится возможность снизить кредитную нагрузку.

На основе скоринга банк определит клиентов, у которых возникла просрочка, и проведет расчет условий нового кредита. Звонки с целью снизить кредитную нагрузку будет осуществлять уже робот: он информирует заемщика о предложении, и объясняет, как им воспользоваться.

На первом этапе робот будет звонить заемщикам с оформленными кредитами наличными или кредитными картами, по которым срок просроченной задолженности превышает 30 дней.

Клиенты смогут воспользоваться предложением по реструктуризации и уменьшить ежемесячный платеж по кредиту за счет его рефинансирования на срок до 10 лет (первые полгода можно выплачивать только проценты).

«Два года назад мы одними из первых на рынке запустили для работы с клиентами робота-коллектора. Ежедневно он может совершать в 20 раз больше звонков, чем сотрудник банка, сохраняя столь же высокую эффективность сбора долгов. При этом каждый из его звонков на треть короче, чем у рядового сотрудника, а процент возврата кредитов – не ниже. Новая технология окажет серьезную поддержку нашим клиентам, для которых снижение кредитной нагрузки – важная задача в период пандемии и общего снижения ставок. По нашим оценкам, только на первом этапе в ноябре предложением могут воспользоваться до 22 тыс. заемщиков, которые уже столкнулись или могут столкнутся с финансовыми сложностями», – отметил Евгений Новиков, руководитель департамента розничного взыскания банка ВТБ.

Россия готова простить Кубе многомиллиардные долги

• Алексей Ильин
• Русская служба Би-би-си, Москва

10 декабря 2013

Подпись к фото,

Гаване удалось добиться реструктуризации долгов перед Китаем, Японией и Мексикой

Россия и Куба подписали соглашение о списании 90% кубинского долга, накопившегося со времен СССР. Также стало известно, что совет Международного инвестиционного банка реструктурировал задолженность Кубы в размере 230 млн евро.

Как сообщает агентство Рейтер со ссылкой на дипломатические источники, российские власти согласились простить Кубе большую часть долга, который на сегодняшний день составляет 32 млрд долларов. Из них 3,2 млрд Кубе придется выплатить в течение десяти лет.

По словам российского дипломата, которого цитирует агентство, такое решение важно для России с политической точки зрения. «Это также расширяет дорогу для кредитов, что очень важно для Кубы», — сказал дипломат.

За последние три года Гаване удалось добиться реструктуризации или списания большей части своих долгов перед Китаем (6 млрд долларов), Японией (1,4 млрд долларов) и Мексикой (478 млн долларов).

Тем временем во вторник совет Международного инвестиционного банка заявил о решении реструктурировать долг страны перед организацией, накопленный после распада СССР. Он составляет примерно 230 млн евро (316,3 млн долларов).

В частности, банк списывает задолженности Кубы по кредитам, выданным под проекты, реализация которых стала невозможна в связи с распадом социалистического блока.

Последняя в ряду

С 2008 по 2012 год российские власти списали долги африканским странам на общую сумму свыше 20 млрд долларов. Кроме того, в сентябре 2012 года Москва решила простить 90% долга Северной Корее, общий размер которого был оценен в 11 млрд долларов.

Общая сумма долгов, списанных Россией с 2000-го года, приближается к 100 млрд долларов. При этом Куба долгое время оставалась единственной страной из числа главных союзников СССР, которой Москва упорно не прощала долги.

Предварительная договоренность о списании долгов Гаване была достигнута в феврале этого года, во время визита премьер-министра России Дмитрия Медведева на Кубу. Тогда же были подписаны документы о поставках на Кубу российских гражданских самолетов и о сотрудничестве в сфере атомной энергетики.

«За последние пять лет Россия списала долг Ливии, которая на тот момент была гораздо более развита и богата, Алжиру, Афганистану и другим странам. То, что Куба оказалась последней в этом ряду — в этом есть определенная несправедливость», — отметил в беседе с Би-би-си замдиректора Института Латинской Америки РАН Николай Калашников.

По его словам, Россия сейчас находится примерно на десятом месте среди экономических партнеров Кубы, значительно уступая США, а товарооборот между двумя странами в разы меньше, чем в советские времена.

«После кризиса в отношениях 1990-х годов нам все еще приходится восстанавливать позиции. Сейчас есть определенная конкуренция со стороны Бразилии, Китая. Только чтобы внедриться в туристический бизнес, нам приходится соперничать с Испанией, Канадой, Италией и другими странами», — говорит эксперт.

Гуманизм со стороны России

По мнению главы компании экспертного консультирования «Неокон» Михаила Хазина, решение о списании огромного кубинского долга зрело уже давно и «не привязано ни к какой сиюминутной политической акции».

«Развитые страны должны проявлять известный гуманизм и по возможности списывать те долги, которые страны-заемщики не могут им вернуть. Известны примеры, когда списываются проценты, а общая сумма долга при этом продолжает расти, но Россия в таком безобразии ни разу замечена не была», — сказал Хазин в интервью bbcrussian.com.

Как отмечает экономист, точный размер кубинского долга, накопившегося еще с советских времен, подсчитать практически невозможно, и сумма в 32 млрд долларов – это результат сложных махинаций министерства финансов, которое каким-то образом нарисовало эту цифру.

В середине 1980-х годов Куба объявила дефолт, отказавшись выплачивать долги. Однако в 2011-м году компартия одобрила пятилетний план экономического развития, в котором было прописано, что стране необходимо договориться о реструктуризации всех старых задолженностей.

Дипломаты, на которых ссылается агентство Рейтер, подчеркивают, что даже ежегодные долговые выплаты в 320 млн долларов являются для Гаваны серьезной нагрузкой, так как Куба уже несколько десятилетий страдает от эмбарго со стороны США и имеет непогашенную задолженность перед членами Парижского клуба кредиторов, которая составляет от 5 до 6 млрд долларов.

Аргентина намерена реструктурировать весь госдолг страны. Инвесторы считают, что это дефолт – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Правительство Аргентины заявило в четверг о своем намерении реструктурировать весь государственный долг страны, составляющий на данный момент $132 млрд. Об этом говорится в сообщении агентства Reuters со ссылкой на заявления президента Аргентины Фернандо де Ла Рю.

«Так больше жить нельзя. Накопленный долг в течение десятилетий тормозил развитие нашей экономики, подрывал нашу кредитоспособность, закрывал нашим финансовым активам путь на рынки капитала», — заявил де Ла Рю, комментируя свое решение о реструктуризации госдолга. «Наступило время решить проблему, которая «давит» на нашу экономику в течение полувека. Настало время восстановить престиж Аргентины», — подчеркнул он. Президент страны сообщил, что он уже дал Правительству Аргентины поручение начать переговоры об условиях реструктуризации долга со странами-кредиторами, а также с частными инвесторами. По оценкам президента, реструктурировав задолженность, Аргентина сможет сэкономить в 2002 году $4 млрд. на обслуживание своих обязательств и снизить доходность по госбумагам до 7% годовых.

Хотя Фернандо де Ла Рю предупредил, что указанные меры ни в коем случае нельзя рассматривать как дефолт, многие инвесторы расценили действия руководства Аргентины именно так. «Предложенный правительством план можно назвать как угодно — реструктуризацией или реформой госдолга, но, по сути, он остается тем, чего все боялись — дефолтом страны по ее обязательствам. Вспомним Россию, где тоже не хотели произносить слово «дефолт», пока, наконец, это не стало очевидным для всех. В данном случае мы столкнулись с аналогичной ситуацией», — считают аналитики. «Мы можем стать свидетелями массированного оттока капиталов с аргентинских финансовых рынков после обнародования подобных планов, — подчеркнул бывший экономист МВФ, а ныне менеджер Pacific Investment Management Мохаммед Эль-Эриан, — После реализации подобных планов кризис не пойдет на убыль, а, скорее, вспыхнет с новой силой».

AK&M

2 ноября, 2001 г.

---

Подпишись на IQ.HSE

Реструктуризация ИТ в цифровую эпоху

По мере того, как Novant Health наращивает свою повестку дня в области цифрового здравоохранения, ее ИТ-организация может показаться немного чуждой среднему ИТ-директору. Вместо традиционной структуры, которая привязывает ИТ-специалистов к конкретным функциональным областям, таким как человеческие ресурсы или цепочка поставок, технологи, такие как программисты и системные архитекторы, представляют собой общий пул ресурсов, который перемещается между проектами в зависимости от необходимости.

Возможно, самое большое изменение — это состав команды: практикующие врачи, включая фармацевтов и врачей, объединены с программистами и специалистами по инфраструктуре, чтобы выступать в качестве владельцев продуктов, которые определяют будущие предложения и услуги.«Большинству технологических лидеров следовало бы задуматься о том, чтобы стать лидером в области цифровых продуктов, организовав группу, как продуктовую группу», — говорит Анджела Йохем, исполнительный вице-президент и главный директор по цифровым технологиям и технологиям поставщика медицинских услуг, состоящего из 15 больниц и более 600 врачей практики.

Согласно определению Йохема, современная ИТ-структура включает членов команды, которые представляют клиентов или людей, привлекающих клиентов. Например, ИТ-группа потребительского банкинга должна включать кассира или менеджера банка, утверждает она, а предприятие розничной торговли должно привлекать менеджера магазина в составе группы ИТ-доставки.«Быть ​​бизнес-лидером означает понимать клиента, и вы не сможете этого сделать, если все, что вы делаете, — это ИТ-шляпа», — объясняет она. «Вы должны создать команду, в которую войдут несколько нетрадиционных игроков».

По мере того как ИТ-директора берут на себя бразды правления цифровой трансформацией, многие, например Yochem, модифицируют свои ИТ-организации, чтобы отразить больший акцент на клиентоориентированности и повысить гибкость реагирования на меняющиеся потребности бизнеса. Давление на ИТ-руководителей, заставляющих их развивать свои организации в эпоху цифрового бизнеса, исходит прямо сверху: согласно исследованию состояния ИТ-директоров за 2019 год, главный приоритет генерального директора для ИТ-директоров — возглавить бизнес-инициативы и инициативы по цифровой трансформации, о чем говорят 38% респондентов. респонденты.Кроме того, 88% респондентов опроса считают, что ИТ-директора больше вовлечены в ведущую деятельность по цифровой трансформации, чем их коллеги по бизнесу.

В рамках этой динамики 81 процент ИТ-директоров берут на себя расширенную роль, принимая на себя новые обязанности в таких областях, как аналитика данных (64%), операции (43%), развитие бизнеса (38%) и обслуживание клиентов ( 32%), говорится в исследовании State of the CIO за 2019 год. ИТ-директора, 91 процент которых считают, что их роль в большей степени ориентирована на цифровые технологии и инновации, также все чаще ставят перед собой задачу создать новые приносящие доход инициативы в отношении продуктов и услуг, что требует другого подхода к организационной структуре ИТ и кадровому составу.

«Вся концепция традиционных ИТ быстро истекает», — говорит Сатья Джаядев, вице-президент и директор по информационным технологиям Skyworks. «Когда вы думаете о традиционных ИТ, вы думаете об операциях, ERP, управлении инфраструктурой и индивидуальной разработке. Сегодня наблюдается смена парадигмы ожиданий бизнеса от ИТ. Они смотрят на ИТ как на советника или технологического фактора, способствующего инновациям. Это больше о том, как внедрить технологии для решения моей проблемы ».

ИТ-специалисты, разбирающиеся в бизнесе

За восемь месяцев работы в Skyworks Джаядев предпринял ряд шагов, чтобы заново изобрести ИТ-организацию компании, в которой работают 110 человек.По его словам, несмотря на то, что команда по-прежнему владеет стратегией архитектуры, большая часть операционных обязанностей ИТ-организации — управление межсетевыми экранами, сетями и хранилищем — передана поставщикам управляемых услуг и организована на основе соглашений об уровне обслуживания (SLA). Еще одним большим сдвигом является создание высокопроизводительных команд, в которые входят менеджеры по деловым отношениям, которые обладают такими же глубокими знаниями в области бизнеса, как и техническая область, и которые в настоящее время превосходят по численности ряды традиционных технологов.Эти менеджеры деловых отношений встроены в различные функциональные области, такие как цепочка поставок, финансы или операции, и играют важную роль в повседневном сотрудничестве и принятии решений.

«Наши основные ИТ-лидеры больше разбираются в бизнесе, чем в технологиях», — говорит Джаядев. «Если вы придете на встречу, вы не сможете различить, кто занимается бизнесом, а кто ИТ, потому что все говорят на одном языке».

В Novant Health реструктуризация ИТ направлена ​​как на повышение клиентоориентированности и создание большей синергии с бизнес-функциями, так и на повышение гибкости организации.По словам Йохема, традиционные ИТ-организации строятся вокруг решения — например, ИТ-команда HR или ИТ-группа цепочки поставок — и такая структура не позволяет быстро переключиться на новые рынки или возможности цифрового бизнеса. «Проблема старой ИТ-среды в том, что она не может достаточно быстро сгибаться или разворачиваться — она ​​оптимизирована не для изменений, а для стабильности», — объясняет она.

Чтобы придать ИТ-отделу большую гибкость, Yochem построил организацию в стиле продуктовой группы технической компании, в которую входят специалисты по UX и инженеры, отвечающие за составление карт путешествий и партнерские отношения со сторонними организациями.Отдельно от групп по доставке продукта находятся области компетенции в таких дисциплинах, как обеспечение качества (QA) и тестирование, которые могут быть развернуты и повторно развернуты в различных группах и инициативах по доставке продукта по мере необходимости — модель, которая помогает в масштабируемости и значительно минимизирует или исключает , наиболее существенное отставание в ИТ.

ИТ-подразделение Novant Health также отошло от устаревшего конвейера, в котором технологические проекты сравниваются друг с другом, к подходу инвестиционного портфеля, при котором проекты распределяются по приоритетам на основе потенциальных результатов.«Подход, ориентированный на продукт, позволяет нам оптимально управлять эволюцией продуктов внутренней и внешней облицовки с течением времени», — поясняет она. «Это позволяет нам перемещать инвестиции быстрее, чем мы могли раньше».

Завершение новой ИТ-структуры Novant Health — экспериментальные услуги, призванные обеспечить более быстрое внедрение новых технологий, а также дать компании возможность инвестировать в новые решения, чтобы поддерживать ее в ускоренном темпе. Экспериментальные услуги, смоделированные во многом как стандартная модель «как услуга», позволяют организации здравоохранения понять, где могут существовать возможности — например, недавнее исследование услуги видео по запросу для оказания виртуальной помощи — в то же время в конечном итоге позволяет менять приоритеты с минимальными затратами на ресурсы и бюджет, — говорит Йохем.

В условиях, когда медиаиндустрия сталкивается с серьезным цифровым прорывом, AE Networks также ставит перед собой задачу реорганизовать свою ИТ-организацию, чтобы устранить разрозненность, повысить гибкость и сосредоточить внимание на клиентах. Под руководством главного технологического директора Ишита Вачхраджани ИТ-организация теперь состоит из трех вертикальных бизнес-технологических областей, которые полностью владеют поставками решений и партнерскими отношениями в области продаж и маркетинга, контента и корпоративных систем, а также корпоративных медиа-решений. Эти три вертикальные группы бизнес-технологий поддерживаются одной горизонтальной облачной командой и командой DevOps, которая контролирует весь ИТ-стек, включая облачную архитектуру, корпоративные продукты и бизнес-аналитику.

«Роль бизнес-партнеров по технологиям состоит в том, чтобы понимать тенденции и строить более глубокие отношения с бизнесом, и их поддерживает горизонтальная команда, обладающая глубокими знаниями в области технологий», — объясняет Вачхраджани, добавляя, что общая структура команды также поощряет взаимные -обучение и способность перераспределять активы для более быстрого предоставления услуг.

Изменения культуры и мышления

Помимо любой новой организационной структуры, изменение мышления и культурный сдвиг также важны для переориентации ИТ в эпоху цифрового бизнеса.Традиционно ИТ-отдел измеряет свой успех по тому, было ли запущено конкретное приложение в установленный срок или было ли оно запущено в рамках бюджета. Сегодня речь идет о бизнес-результатах, которых вы пытаетесь достичь, говорит Вачхраджани. «Реализация преимуществ заключается не в том, чтобы убедиться, что вы работаете с продуктом или решением, а в том, чтобы вы достигли ключевых бизнес-целей, таких как производительность или экономия средств», — объясняет он.

Фактически, единственная наиболее важная роль, которую ИТ играют в цифровой трансформации организации, — это содействие инновациям за счет определения того, какие части бизнеса могут быть преобразованы в цифровую форму, согласно 32% респондентов опроса State of the CIO 2019.Более того, 59 процентов респондентов полагаются на ИТ как на стратегического советника, который помогает заранее выявлять возможности для бизнеса и давать технологические рекомендации. Это контрастирует с 26 процентами респондентов, которые полагаются на ИТ в первую очередь для выявления новых технологий, которые могут ускорить цифровую трансформацию.

В AE Networks Вачхраджани сформировал специальную практику управления изменениями, чтобы подчеркнуть новый образ мышления и культурные сдвиги. По его словам, традиционный процесс требований пользователей был заменен сессиями бизнес-требований, предназначенными для вовлечения заинтересованных сторон в увлекательную среду, например, посещение фильма или игры с мячом, чтобы время, потраченное на планирование и выработку стратегии, не было скучным и обременительным.Также есть пять кросс-функциональных команд (культура, коммуникация, развлечения, награды и признание, а также образование), укомплектованные людьми на всех уровнях ИТ-организации, чтобы продвигать изменения и поддерживать новую культуру. Кроме того, каждый новый проект, будь то глобальная система продаж или инициатива по управлению контентом, поддерживается собственным брендом, включая творческий контент. «Одноминутное видео о новом предложении продукта вызовет больший отклик, чем трехстраничное руководство пользователя», — объясняет Вачхраджани.

Ла-Зи-Бой также считает, что культурные изменения важны для перекалибровки ИТ для цифровой трансформации. В этой организации, которая все еще придерживается традиционной организационной структуры и практики ИТ, в настоящее время основное внимание уделяется формированию гибкого мышления. «Мы развиваем культуру, которая позволяет людям идти на осознанный риск и быстро терпеть неудачу», — говорит Дэвид Бехен, вице-президент компании и ИТ-директор. «Это не так просто, как кажется». Для этого Бехен назначил новую роль менеджера по деловым отношениям и описывает, как будут выглядеть будущие ИТ-навыки, не пытаясь запугать нынешний персонал.

По мере того, как компании продвигаются вперед с преобразованием ИТ, они должны знать, что не существует единой модели для создания организации, ориентированной на цифровой бизнес. В зависимости от отрасли или отдельной организации потребуются разные структуры и разные наборы навыков, отмечает Рохини Мохиндру, ветеран ИТ-директора и в настоящее время соучредитель dyjit.

Одной из постоянных практик, однако, является необходимость обеспечения гибкости с точки зрения того, как выполняется работа. По словам Мохиндру, традиционные разрозненные структуры и передачу обслуживания необходимо заменить процессами, которые обеспечивают большую гибкость и масштабируемость, а также стираются границы между ИТ и традиционными функциями, такими как HR и юридическая необходимость.

«Меняться нужно не только ИТ — необходимо развивать все вспомогательные функции ИТ, — говорит она. «Вы не можете продвинуть ИТ-организацию в области управления навыками и талантами, если ваша HR-команда не в состоянии сделать это, и вы не можете делать что-то с точки зрения данных и искусственного интеллекта (AI), если команда юристов не работает по номиналу Границы между ИТ и традиционными функциями в организации также должны стать более гибкими ».

Авторские права © IDG Communications, Inc., 2019.

5 шагов к успеху реструктуризации ИТ — журнал ИТ-директора

×

При целевом подходе ИТ-директора могут улучшить услуги и возможности, одновременно инвестируя в будущее ИТ.

Рассмотрим следующий сценарий: топ-менеджер хочет сократить расходы на предприятии, а это означает, что ИТ-специалистам, помимо других функций, придется реструктурировать свою операционную модель и проанализировать свои финансы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей по расходам.

Тем не менее, прежде чем вы, как ИТ-директор, начнете сокращать ИТ-персонал и услуги, задайте два вопроса: 1) Как я могу подойти к этой реструктуризации таким образом, чтобы достичь целей по снижению затрат без уменьшения количества критически важных услуг; и 2) Как я могу использовать эту инициативу реструктуризации, чтобы определить возможности для улучшения будущих ИТ-услуг и возможностей и действовать в соответствии с ними?

Шаг первый: Понять цели инициативы . Компании запускают инициативы по реструктуризации в первую очередь для снижения затрат и повышения эффективности.Тем не менее, в зависимости от обстоятельств, требующих реструктуризации — например, слияния и поглощения, внедрения прорывной технологии или новой бизнес-стратегии — лица, принимающие решения, могут иметь в виду любое количество более конкретных и целенаправленных целей ИТ. Если, например, финансовый директор хочет сократить расходы на ИТ на 20 миллионов долларов в течение следующих трех лет или должен сообщить аналитикам о ежегодном увеличении доходов на 30 миллионов долларов, вы можете создать план реструктуризации, который будет соответствовать условиям. мандата.Чтобы ваши усилия по реструктуризации окупились, важно, чтобы вы понимали движущие силы бизнеса, которые требуют инициативы. Если, например, бизнес хочет большей гибкости, вам следует внести системные изменения, которые будут поддерживать эту цель. Однако сосредоточение внимания на повышении безопасности потребует другого подхода к реструктуризации. Чтобы полностью понять бизнес-факторы инициативы реструктуризации и повлиять на любые решения, влияющие на ИТ-операции, вам следует тесно сотрудничать с руководителями предприятий на самых ранних этапах планирования.

Шаг 2. Разберитесь, в каком положении находятся ИТ сегодня. Для создания точных планов реструктуризации, которые могут привести к желаемым результатам, вы должны сначала четко понимать бюджет ИТ и то, как тратятся деньги; проекты, которые осуществляются в настоящее время, и ценность, которую они приносят или будут приносить предприятию; и ценность, предоставляемая всеми текущими ИТ-ресурсами. Только тогда вы сможете определить, как вы можете реструктурировать ИТ, не нанося ущерба критически важным службам, необходимым для поддержки требований предприятия по реструктуризации.Вы должны попытаться понять, как ваш ИТ-отдел отличается от коллег по отрасли и компаний, не входящих в вашу отрасль. Вы используете стандартные для вашего сектора технологии и процессы? Аналогичным образом, есть ли компании в других отраслях, например, в сфере высоких технологий, которые вводят инновации таким образом, чтобы это могло принести пользу вашей деятельности? Наконец, оценивая свои текущие возможности, определите те технологии, которым не было уделено меньше внимания в вашем списке приоритетов обслуживания. Что, скорее всего, выйдет из строя в ближайшем будущем? Если они сломаются, сколько будет стоить их ремонт или замена? Возможно, вам не придется заменять их в рамках реструктуризации, но вы должны составить план смягчения последствий, если что-то пойдет не так.

Шаг третий: Определите возможности, которые вам понадобятся в будущем. Имея представление о текущих расходах, возможностях и программных ценностях ИТ, вы можете оценить, что ждет бизнес в ближайшие 12–18 месяцев в рамках инициативы по реструктуризации. Составьте список возможностей, необходимых для поддержки стратегии компании. Во многих ситуациях деловая сторона не ищет новейшие технологии, нагруженные футуристическими навороченными наворотами. Скорее, ему нужны проверенные инструменты и системы, которые могут поддерживать конкретные бизнес-цели.Этот список, вероятно, превратится в проекты, которые будут выполняться в рамках реструктуризации, и должен определять ваши решения о сокращении или оптимизации определенных ИТ-функций. Он также может сформировать основу, на основе которой вы можете создать план реструктуризации, детализирующий потребности и возможности реструктурированной ИТ-среды на будущее.

Шаг четвертый: Выполните быстро и чисто. Реструктуризация ИТ может быть сложной задачей для организации в целом. Это часто связано с реструктуризацией рабочей силы, которая при плохом обращении может повлиять на моральный дух.Прозрачность в коммуникациях и внесение любых изменений в штатное расписание позволяет быстро снизить потенциальные негативные последствия реструктуризации. Если вам необходимо реструктурировать свои кадровые ресурсы, сделайте это как можно скорее после объявления об инициативе реструктуризации. Оставлять сотрудников в подвешенном состоянии — это верный путь к катастрофе. Между тем имейте в виду, что любые изменения в ресурсах должны синхронизироваться с изменениями, необходимыми для поддержки ИТ-операций. Определите ключевые ресурсы, которые потребуются, и убедитесь, что они на видном месте являются частью команды доставки.Наконец, регулярно сообщайте о своем прогрессе руководителям бизнеса. Их способность достигать своих целей в некоторой степени зависит от вас и вашей команды.

Шаг пятый: Измерьте ценность и проследите за выгодами. Относительно легко внести быстрые корректировки бюджета для достижения целей реструктуризации в краткосрочной перспективе. Существенные, долгосрочные изменения, которые обеспечивают экономию в долгосрочной перспективе, требуют значительно большего планирования и усилий. Эти изменения — обычно такие, к которым стремятся руководители предприятий, когда они рассматривают инициативы по реструктуризации, — часто связаны с более крупной бизнес-стратегией и приносят результаты постепенно, в течение нескольких лет.Создавая планы реструктуризации, разрабатывайте простые ключевые показатели эффективности, по которым вы можете легко измерить существенные изменения и отследить финансовую выгоду от усилий ИТ-отдела.

Препятствия и успехи в будущем

Все хотят сокращения затрат до тех пор, пока это не повлияет на их способность зарабатывать деньги. По этой причине большинство инициатив по реструктуризации ИТ сопряжены с проблемами, с которыми может справиться только ИТ-директор (см. Первую статью в этой серии из двух частей «Когда следует проводить реструктуризацию ИТ?»). Например, снижение затрат на ИТ может повлиять на услуги, которыми пользуется вся организация.Директор по информационным технологиям должен сообщить, что изменится, когда это изменится и как это повлияет на способ ведения бизнеса.

ИТ-директора

также должны искать способы использования экономии, полученной в результате реструктуризации, для повторного инвестирования в будущее ИТ-организации. Конечно, реструктуризация может принести пользу организации с точки зрения затрат и доходов, но она также может дать толчок новой энергии, поскольку ИТ-директора начинают закладывать основу для новых достижений.

Наконец, реструктуризация ИТ может стать временем, когда ИТ-руководители сравнивают свои операции с операциями своих конкурентов.В конце пути реструктуризации ИТ-директор должен иметь возможность предлагать портфель услуг по конкурентоспособной цене и со степенью эффективности, не уступающей лидерам отрасли.

— Асиш Рамчандран, директор, Deloitte Consulting LLP; Джозеф Джой, директор, Deloitte Consulting LLP; Варун Джоши, старший менеджер, Deloitte Consulting LLP; и Шомик Саха, руководитель специалиста, Deloitte Consulting LLP.

Когда следует реструктурировать ИТ? — Журнал ИТ-директора

×

Пять распространенных бизнес-сценариев, которые часто требуют капитального ремонта ИТ.

Каждый день ИТ-директора контролируют обслуживание ИТ-систем и операций. Они руководят и развивают таланты, а также стратегически управляют портфелями услуг и возможностей, а также многими другими критически важными обязанностями. Понятно, что по мере того, как эти технологические лидеры выполняют свои повседневные задачи, они постоянно ищут способы улучшить и оптимизировать свои ИТ-подразделения. Тем не менее, иногда возникают обстоятельства, которые требуют — или вдохновляют — ИТ-директоров выходить за рамки обычных управленческих процедур и коренным образом реструктурировать свои операционные модели, организационные структуры и бюджеты своих отделов.

Вызовы и возможности

Любой из нескольких распространенных сценариев часто приводит к инициативам по реструктуризации ИТ. Хотя они могут различаться по стратегии или целям, каждый из этих сценариев предоставляет ИТ-директорам возможность переоценить статус-кво и внести ценные изменения в крупном масштабе.

Компания выходит на новый путь развития бизнеса. ИТ-директорам следует подумать о реструктуризации своих ИТ-операций, когда лица, принимающие решения, ведут организацию в совершенно новом стратегическом направлении.Например, производитель бытовой техники разрабатывает трансформационную бизнес-стратегию для выхода на развивающиеся экономики Бразилии, России, Индии и Китая. Перед ИТ-директором возникает ряд вопросов: какие технологии потребуются для поддержки выхода на новый рынок? Как компания будет связывать новые производственные мощности с существующими корпоративными системами, которые поддерживают цепочку поставок, распределение, маркетинг и финансы? В другом сценарии та же компания может разработать новую стратегию, в которой она устраняет определенные продуктовые линейки, чтобы сосредоточиться на основных компетенциях.В результате он закрывает производственные мощности в данном регионе. И снова ИТ-директора зададут аналогичные вопросы о возможностях и процессах ИТ и, при необходимости, реструктурируют работу таким образом, чтобы обеспечить поддержку этих новых моделей доходов в будущем. Наконец, при несколько ином сценарии могут быть моменты, когда бизнес решит, что ИТ-директор должен предоставить новые или другие инструменты или услуги, которые помогут улучшить существующие стратегии. Например, если все в отделе продаж хотят отказаться от ноутбуков в пользу планшетных компьютеров, которые предоставляют данные о продажах в реальном времени, ИТ-директор должен переоценить — и, при необходимости, реструктурировать — возможности мобильных вычислений компании, чтобы предоставить инструменты, которые могут использовать лица, принимающие решения. сочли необходимым для успеха.

Появление прорывных технологий. Облако, большие данные и аналитика перемещают многие бизнес-функции в сторону высоких технологий. Например, HR теперь может создать меню облачных сервисов, которые собирают и анализируют резюме соискателей, а затем распространяют приемлемые резюме среди лиц, принимающих решения в HR-организации — и все это без вмешательства человека. Аналогичным образом, глобальные компании могут иметь научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в Индии, производственные предприятия в Китае и продажи в Северной Америке.По мере появления революционных технологий для удовлетворения новых бизнес-возможностей ИТ-директора регулярно пересматривают свои модели обслуживания и предоставления услуг, чтобы приспособиться к новым системам и процессам, которые могут повысить операционную эффективность и превратить фиксированные затраты на ИТ в переменные.

Неорганическое событие слияния и поглощения. Приобретение или продажа бизнес-актива — известное как «неорганическое» событие среди специалистов по слияниям и поглощениям — может иметь глубокие разрушительные последствия для ИТ-операций и структур, что часто требует реструктуризации для достижения целей синергии или восстановления утраченной эффективности.Например, при приобретении ИТ-директор должен оценить свою текущую ИТ-среду и среду целевой компании, чтобы определить, имеет ли смысл структура затрат комбинированных сред. Где можно сократить расходы? Какие таланты и технологические активы станут излишними? Как можно рационализировать недавно объединенные ИТ-операции для достижения целей синергии и поддержки долгосрочных стратегических целей? Сравнимый процесс рационализации происходит при отделении, поскольку ИТ-директора и их команды устраняют неокупаемые затраты и срочную необходимость сократить свои операции.Любой из этих сценариев, вероятно, потребует от ИТ-директоров фундаментальной реструктуризации своих процессов, политик и бюджетов для удовлетворения потребностей предприятия после первого дня.

Реализация ERP: Если бы типичная бизнес-среда ИТ была человеческим телом, то ERP-система была бы его сосудистой системой. Системы ERP облегчают обмен информацией между всеми бизнес-функциями, например финансы, бухгалтерский учет, цепочка поставок, продажи и т. д. Они также связывают внешние заинтересованные стороны — поставщиков, подрядчиков по обслуживанию и клиентов — с предприятием.Внедрение (или повторная реализация) ERP дает ИТ-директорам возможность изучить, как данные перемещаются внутри организации, и определить возможные стратегии для улучшения. В некоторых случаях ИТ-директора определяют, что ИТ-организации потребуется реструктуризация для расширения масштабов поддержки новой системы.

Оптимизация затрат предприятия: После исторических потрясений в экономике и на рынке в 2008 году многие компании начали искать способы сократить расходы только для того, чтобы свет оставался включенным.Это требовало от них полного понимания того, где и почему они тратят деньги. ИТ-директора и руководители других отделов должны были повысить эффективность и экономию на предприятии. В частности, для ИТ-директоров наиболее эффективным способом достижения обеих целей была реструктуризация их ИТ-операций для устранения избыточных мощностей, рационализация их систем для достижения целей сокращения затрат и, в некоторых случаях, пересмотр условий контрактов на обслуживание. ИТ-директора, которые реализуют инициативу по реструктуризации ИТ, должны помнить, что простое перенесение определенных затрат в бюджеты других отделов или изменение способа учета расходов ИТ не служит более важной цели оптимизации затрат предприятия.Чтобы добиться реального повышения экономической эффективности, вы должны коренным образом изменить неэффективные ИТ-процессы.

Конечно, существует бесчисленное множество других бизнес-сценариев, которые могут и часто приводят к ограниченной или полномасштабной реструктуризации ИТ. Их общие цели обычно заключаются в увеличении доходов и сокращении затрат. Во второй статье этой серии, состоящей из двух частей, мы рассмотрим конкретные подходы к реструктуризации ИТ, которые ИТ-директора могут рассмотреть, стремясь оптимизировать и улучшить свои операции и предложения услуг

— Асиш Рамчандран, директор, Deloitte Consulting LLP; Джозеф Джой, директор, Deloitte Consulting LLP; Варун Джоши, старший менеджер, Deloitte Consulting LLP; и Шомик Саха, руководитель специалиста, Deloitte Consulting LLP.

ошибок реструктуризации ИТ, которых нужно избежать

Автор: TSP Blog | @TSProckstars

По мере того, как мир ИТ постоянно и стремительно развивается, все больше технических отделов возглавляют инициативы по цифровой трансформации. Тем не менее, поиск правильного нового способа выполнения ИТ-работы имеет важное значение, но его слишком часто упускают из виду. Для обеспечения устойчивых изменений необходимо выйти за рамки пересмотра организационных схем и бизнес-процессов.

Опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Gartner в 2019 году, показал, что после роста и развития технологий корпоративное структурное развитие было одним из их главных приоритетов. Аналогичным образом, ежегодный опрос руководителей и руководителей высшего звена, проведенный Conference Board, показал, что создание новых бизнес-моделей на основе революционных технологий было вторым по значимости внутренним приоритетом на 2020 год. Из-за такой приоритезации эксперты прогнозируют, что многим ИТ-директорам предстоит реструктуризация и реорганизация. в течение 2020 года.

Учитывая, насколько сложной может быть реструктуризация ИТ, ИТ-директора должны избегать следующих распространенных ошибок при проведении реорганизации.

ТРЕБУЕТСЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
При разработке стратегии и определении того, какими проектами следует заняться, ИТ-директора обычно сосредотачиваются на неопровержимых фактах. Часто это означает, что ИТ-директора сосредотачиваются на том, как они изменят организационную структуру, и на преимуществах, которые будут сопровождать стратегию реструктуризации, например на более быстром предоставлении решений и услуг.Однако менее очевидные особенности организационных изменений часто остаются в тени. Например, для ИТ-директоров важно понять, как внедрение будет препятствовать организационной культуре.

В конечном итоге, как традиционные стратегии управления изменениями, так и инициативы по крупномасштабной реорганизации имеют больше шансов на успех, если их поддерживают не только руководители и менеджеры, но и рядовые сотрудники. Поскольку изменения затронут всех в организации, крайне важно, чтобы ИТ-директор эффективно доносил свое видение, адаптируя сообщение к интересам как сотрудников, так и заинтересованных сторон.

НАПРАВЛЕНИЕ НА НЕПРАВИЛЬНУЮ ЦЕЛЬ
Одна из самых больших ошибок, которую может сделать ИТ-директор, — это слишком много внимания уделять успешному осуществлению новой реструктуризации, а не достижению желаемых результатов. Когда ИТ-инициативы конкретны, ИТ-директора и их команды могут слишком зацикливаться на тактических изменениях, продуктах или группах, организованных вокруг функций, которые не полностью решают конечные цели, которые они призваны реализовать.

ИТ-директора

должны определить, что им потребуется от других руководителей и отделов, чтобы выполнить свои обещания о переменах, например о переходе на гибкие методы.Чтобы достичь правильных целей, ИТ-директора должны в первую очередь сосредоточиться на потребностях и ценностях заинтересованных сторон, помня при этом, что заинтересованные стороны могут быть клиентами, партнерами и руководителями.

БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКОМ ИЛИ СЛИШКОМ ВЗГЛЯДЫ
Хотя ИТ-директора часто упускают из виду, где и как будут ощущаться результаты реорганизации, важно помнить, что изменения в одном отделе редко влияют только на эту группу. Завершая реструктуризацию ИТ, используйте целостный подход, полностью предвидя, как изменение ИТ-структур повлияет на сотрудников, отделы и технологические требования во всей организации.Жизненно важно учитывать влияние на области, которые остаются неизменными благодаря инициативе, и есть ли пробелы в эффективности и безопасности, которые необходимо будет устранить.

Кроме того, ИТ-директорам следует выйти за рамки немедленной реструктуризации и сосредоточиться на долгой игре. Хотя это может быть сложно, учитывая объем работы, необходимый для реорганизации команд и процессов, помните, что рассмотрение только ближайших целей может создать недолговечные структуры, которые могут не выдержать испытание временем.ИТ-директор должен подумать о том, что будет работать, по крайней мере, на несколько лет вперед по мере развития ИТ и бизнеса.

ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Когда происходят серьезные изменения в ИТ-отделе, ИТ-директора несут ответственность за переподготовку сотрудников, чтобы они могли уверенно работать с недавно внедренными технологиями и процессами. Однако ИТ-директора часто упускают из виду работу, необходимую для успешного проведения культурных изменений по мере реорганизации деятельности предприятия.

Если организация решит централизовать свои аналитические возможности в центрах данных и аналитики, руководители должны будут подумать о том, как их сотрудники будут работать в рамках новой, менее иерархической структуры.В конечном итоге для успеха реструктуризации ИТ ИТ-директора должны обеспечить соответствие всех сотрудников организации новой структуре, иначе она не сможет принести никакой пользы.

Поскольку предприятия продолжают становиться все более зависимыми от развития ИТ-структур, ИТ-директорам и их командам следует помнить обо всех последствиях реорганизации. От обеспечения того, чтобы работники, от генеральных директоров до стажеров, были довольны новым процессом до тестирования совместимости уже существующих программ, ИТ-директора несут существенную ответственность перед своими компаниями — убедитесь, что избегали этих ошибок, мешающих реструктуризации ИТ.

Реструктуризация ИТ: проблемы и возможности

Основные выводы

• Под влиянием факторов в диапазоне от сокращения финансовой поддержки до изменений в технологии , Реструктуризация ИТ находится на подъеме в высшем образовании.
• Реструктуризация дает учреждениям возможность переосмыслить услуги и подразделения своей ИТ-организации, , где они проживают, и как они могут консолидировать или распределить функции организации.
• Ключевые проблемы включают управление и связь , а также растущее использование и доступность облачных услуг , которые предлагают учреждениям новые возможности для предоставления технологических услуг.
• В дополнение к четкой оценке существующего контекста , учреждения могут успешно ориентироваться в процессе изменений, сосредоточив внимание на прозрачности , коммуникации и вовлечении заинтересованных сторон .

Шэрон П. Питт — временный заместитель директора по информационным технологиям и временный исполнительный директор подразделения технологических систем Университета Джорджа Мейсона.

Реструктуризация ИТ находится на подъеме. Движущие силы иногда носят внешний характер: от сокращения государственной финансовой поддержки государственного высшего образования до уменьшения количества студентов, поступающих в колледж, до усиления общественного контроля над стоимостью обучения в колледже. Другие движущие силы являются внутренними, например смена руководства или необходимость решения проблемы сползания услуг после многих лет постепенного роста числа учащихся.Наконец, некоторые движущие силы основаны на самих технологиях, поскольку ИТ-организации разрабатывают новые стратегии для работы с потребителями, мобильностью и облаком.

ИТ-организации могут реагировать на эти движущие силы, чтобы сократить расходы, решить проблему роста и использовать новые технологии и лидеров разными способами. Стратегии реструктуризации включают изменение размещения ИТ-организации, консолидацию ИТ, распространение ИТ, сокращение штата, реорганизацию ИТ-организации, создание новых услуг и аутсорсинг услуг.

Реструктуризация открывает огромные возможности для ИТ-организации и учреждения, которое она обслуживает. Многие ИТ-специалисты будут рады переменам, которые реструктуризация дает им и организации. Других не будет. Однако независимо от перспективы реструктуризация влечет за собой огромную тревогу. ИТ-персонал хорошо осведомлен о институциональном давлении, проблемах с бюджетом, смене руководства и влиянии новых технологий на ИТ-организацию. И, явным или неявным, вероятным или маловероятным, сотрудники сталкиваются со страхом за свою роль в новой организационной структуре — если на самом деле они вообще будут иметь какую-то роль.

Для заинтересованных участников реструктуризация может быть более простой и менее стрессовой. Создание возможностей для включения в процесс реструктуризации — от отдельных сотрудников до университетского сообщества — является фактором успеха. Прозрачность и открытое общение — другие ключевые элементы, снижающие беспокойство и беспокойство по поводу изменений. Будут приняты неприятные решения, но возможность внести реальный вклад в изменения поможет заинтересованным сторонам сохранить позитивную точку зрения.

Дизайн и размещение ИТ-организации

В большинстве высших учебных заведений есть центральная ИТ-организация, отвечающая, по крайней мере, за сети, телекоммуникации, административные системы, службы поддержки и системы управления обучением. ¹ Организационно ИТ-функции могут находиться в центральной ИТ-организации, распределяться за ее пределами или даже предоставляться системным офисом. Реструктуризация дает возможность подумать о подразделениях и услугах как внутри ИТ-организации, так и за ее пределами, чтобы определить, как они могут лучше обслуживать организацию посредством консолидации или распределения.

Ключевые проблемы

Хорошее место для начала при оценке ИТ-структуры — EDUCAUSE Core Data Service.CDS позволяет вам оценить, как ваша ИТ-организация сравнивается с другими аналогичными организациями.

Вопросы:

• Сходны ли функциональные обязанности вашей ИТ-организации с вашими коллегами? Куда отчитываются эти функции?
• Имеете ли вы те же ресурсы, что и ваши сверстники?
• Если ваш бюджет отличается от нормы, это связано с тем, что вы предлагаете широкий спектр и глубину услуг по сравнению с другими учреждениями, или по какой-то другой причине?

Чтобы определить, есть ли у вашей организации персонал и ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей вашего учреждения, вы должны пересмотреть свой основной ИТ-бюджет.Обзор бюджета должен быть целостным и включать в себя множество ресурсов, поддерживающих ИТ-услуги, включая общие ресурсы, оборудование, доход от сборов, исследования, капитал, экономию на заработной плате и вспомогательные услуги. Вы также можете провести сравнительное исследование, чтобы определить, нужно ли вам корректировать какие-либо источники доходов организации, включая возвратные платежи и плату за технологии. В некоторых случаях это сравнительное исследование может привести к стратегиям реструктуризации, таким как консолидация услуг, распределение или даже сокращение.

Вопросы:

• Чем ваш ИТ-персонал соотносится с персоналом ваших коллег?
• Все ли ИТ-функции должным образом финансируются или необходимо и целесообразно перераспределение средств?
• Сосредоточены ли ИТ-функции на создании доходов или предоставлении услуг?

Другой ключевой стратегией реструктуризации является организационное размещение, то есть обеспечение того, чтобы ИТ-организация и ИТ-директор были надлежащим образом помещены в более широкую институциональную структуру и, таким образом, могли лучше помочь организации в достижении целей, поддерживаемых ИТ.Даже когда в институциональном размещении ИТ-организации мало гибкости, определение цели ИТ-организации и доведение ее до более широкого институционального сообщества укрепит и формализует необходимые связи и роли основных заинтересованных сторон, иждивенцев и партнеров по предоставлению ИТ-услуг.

Совет

Определите как роль ИТ-директора, так и цели ИТ-организации. Положение ИТ-директора в организации выражает, как внутри, так и за пределами организации, ценность и цель ИТ-организации для организации.В сфере ИТ человек, которому подчиняется ИТ-директор, часто воспринимается как свидетельство цели технологии в учреждении:

• Отчетность президенту или канцлеру указывает на то, что технологии имеют стратегическое значение для этого учреждения.
• Отчетность проректору указывает на то, что учреждение ценит и использует технологии для поддержки преподавания и обучения.
• Отчетность главному административному директору указывает на то, что учреждение ориентировано на эффективные бизнес-процессы и надежную инфраструктуру.

Без уточнения ролей и структур отчетности и разработки сопутствующей коммуникационной стратегии неправильное представление о ценности и назначении ИТ может нарушить способность ИТ-организации реагировать на институциональные потребности.

Управление ИТ

При реструктуризации, особенно в контексте широких институциональных изменений, сегодняшние ИТ-организации должны обеспечить быстрое реагирование на технологические потребности своего сообщества. Использование управления ИТ для обеспечения надлежащего уровня вовлеченности может помочь обеспечить участие преподавателей, студентов и администраторов в процессе принятия решений в области ИТ и почувствовать себя вправе выделять ИТ-ресурсы для удовлетворения своих потребностей.

Согласование целей и усилий

Практически все ИТ-организации имеют ту или иную форму управления. Целью управления ИТ является обеспечение соответствия работы ИТ-организации миссии и стратегическим планам организации. Эффективное управление ИТ формулирует критерии эффективности ИТ-организации, измеряет ее производительность и распределяет ресурсы для поддержки миссии и целей ИТ-организации; он также выявляет и устраняет риски, связанные с инвестициями в ИТ. ² Реструктуризация дает возможность определить и установить меры для критериев эффективности, которые поддерживают четко сформулированные бизнес-цели, академические и исследовательские цели учреждения.Кроме того, эффективная структура управления ИТ привлекает университетское сообщество к постановке целей и пониманию рисков и, таким образом, помогает ему устанавливать приоритеты и распределять ресурсы.

Совет

Изучите существующие структуры управления ИТ внутри и за пределами организации, чтобы создать инклюзивную, но гибкую и взаимодействующую структуру управления. Группы управления ИТ могут решать широкий спектр ИТ-проблем, таких как принятие стандартов инфраструктуры, изменение ERP учреждения, защита конфиденциальных данных, определение приемлемого риска для ИТ-безопасности и обеспечение соответствия академических технологий целям преподавания и обучения.Эти группы управления могут также выявлять проблемы, связанные с технологиями, и обеспечивать площадку для обсуждения и решения различных точек зрения. ³ Кроме того, члены комитета должны активно и публично поддерживать одобренные комитетом заключения. ⁴ В целом, четко определенная и последовательная структура управления должна гарантировать, что технологические проблемы выявляются, решаются и обсуждаются. ⁵

Эффективное общение

Помимо инклюзивного управления, сегодняшним ИТ-организациям все больше требуется улучшенная и эффективная функция связи.ИТ-организации должны четко общаться с сообществами пользователей, поставщиками и руководством университетского городка, а также внутри самой ИТ-организации.

Роли персонала и ожидания пользователей

Сотрудники, отвечающие за коммуникационные обязанности, действуют как переходники организационных границ, переводя деятельность организации внутри ИТ-организации и за ее пределами. Персонал ИТ-коммуникаций должен информировать сообщество пользователей о стратегических проблемах, связанных с технологиями, делиться информацией об аварийных ситуациях и перебоях в обслуживании, а также уведомлять сообщество пользователей о предстоящих проектах, программах и инициативах. ⁶ Другая ключевая обязанность коммуникационного персонала — перевод технической информации для нетехнического сообщества пользователей, а также управление ожиданиями сообщества пользователей.

Сегодня ожидания в отношении технологий высоки. Преподаватели подключают к сети как институциональные, так и личные устройства, и здесь важна надежность. Они также используют обучающие инструменты и приложения в технологических классах и хотят расширить возможности системы управления обучением. Студентам нужна надежная беспроводная и проводная инфраструктура для их социальной и учебной деятельности, которая выполняется с помощью множества и все более совершенных компьютерных устройств.Администраторам нужны как надежная сеть, так и возможности интеллектуального анализа данных для поддержки эффективного управления бизнес-процессами и принятия решений на основе данных.

Пользователи ожидают, что ИТ-организация предоставит все эти услуги с высокой надежностью, гибкостью и низкой стоимостью. В таком контексте университетское сообщество должно иметь общее понимание ценности технологии для академического предприятия, участвовать в принятии решений в области ИТ и иметь разумные ожидания в отношении возможностей и реакции ИТ-организации.

Совет

Рассмотрите возможность найма сотрудника по связям с общественностью и / или директора по работе с клиентами. Все больше и больше ИТ-организаций нанимают специалистов по коммуникациям для создания коммуникационных функций внутри ИТ-организации. ⁷ Эти сотрудники отвечают за отношения с клиентами, а также за стратегические и повседневные коммуникации, как внутренние, так и внешние по отношению к организации.

Коммуникационные стратегии включают разработку и поддержку списков электронной почты, информационных бюллетеней, веб-сайтов и присутствие в социальных сетях, а также получение обратной связи от сообщества пользователей.Коммуникации внутри организации могут быть такими же простыми, как обмен информацией о приходах и уходах ИТ-персонала, и такими же сложными, как разработка операционных соглашений между техническими подразделениями. Внешние коммуникации направлены на построение отношений и получение обратной связи от университетского сообщества. Отношения с клиентами поддерживают создание и поддержание официальных соглашений об уровне обслуживания (SLA) и процессов обслуживания, что помогает управлять ожиданиями клиентов.

Реагирование на массовое использование ИТ и мобильность

Помимо текущих проблем реструктуризации, изменения в использовании технологий могут потребовать устранения сервисов, а также создания новых сервисов, использующих личные устройства.

Изменения в использовании технологий

С годами технологии становятся все более доступными, мощными, мобильными и подключенными. Новые возможности мобильности и связи в сочетании с почти повсеместным использованием технологий в высшем образовании меняют организацию ИТ в академических кругах.

Вычислительные устройства, как личные, так и приобретенные в учреждении, заменяют устройства после развертывания в центральной ИТ-организации. Эти новые устройства являются мобильными и подключаемыми, что позволяет преподавателям, сотрудникам и студентам использовать вычислительные ресурсы вне предопределенных местоположений и привязанных сетевых подключений.Кроме того, вместо использования одного мобильного или подключенного устройства преподаватели, сотрудники и студенты используют несколько вычислительных устройств для исследований, работы и учебы, включая настольные компьютеры, ноутбуки, планшеты, электронные книги и смартфоны.

Совет

Важно использовать эти изменения во владении компьютерами и использовании технологий. Тщательно рассмотрите возможность прекращения предоставления услуг, которые лучше всего предоставлять за пределами учреждения или приобретать частные лица через других поставщиков. Для услуг, которые лучше всего поддерживаются институционально, рассмотрите возможность создания новых услуг, таких как мобильные приложения, основанные на четко определенной мобильной стратегии.Кроме того, иногда вы можете сократить или исключить традиционные услуги, такие как общие компьютерные лаборатории, вместо этого предоставляя программное обеспечение как услугу (SaaS), что подходит для некоторых демографических групп студентов.

Ответ на облако

Расширенное использование общедоступных, частных и личных облаков, возможно, оказывает наибольшее влияние из всех технологических сил на оптимальный дизайн и структуру центральной ИТ-организации.

Почему облако?

Общедоступные облачные сервисы предоставляют преподавателям, сотрудникам, студентам и администраторам легкий доступ к технологическим сервисам, таким как социальные сети, хранение документов и инструменты повышения производительности, без необходимости взаимодействия с продавцом или ИТ-специалистом. ⁸ Отдельные лица и подразделения могут приобретать облачные сервисы практически бесплатно. Кроме того, эти облачные сервисы не зависят от платформы и устройства: их можно получить практически с любого устройства, поддерживающего беспроводную или сотовую связь, практически везде, где есть доступ к Интернету или сотовой связи.

Частные облачные сервисы обеспечивают широкий, простой и удобный доступ по запросу к профессиональному программному обеспечению и инструментам. Использование общедоступных и частных облаков для предоставления таких услуг, как виртуализированные рабочие столы, инфраструктура как услуга (IaaS) и платформа как услуга (PaaS), позволяет ИТ-организациям оптимизировать вычислительные ресурсы, повышать подотчетность, а также настраивать и упаковывать образовательные и исследовательские ресурсы для студентов. и факультет.

Совет

Чтобы широко использовать ценные облачные сервисы, ИТ-организации может потребоваться стать брокером облачных сервисов, создав структуру для управления облаком, безопасности и интеграции сервисов, чтобы стимулировать и поддерживать использование облачных сервисов.

В качестве облачного брокера ИТ-организация должна

• предварительно одобрить определенные облачные сервисы для индивидуального и институционального использования;
• оценить затраты / ценность использования облачных сервисов, а не традиционно предоставляемых услуг;
• создать руководство по безопасности для приобретения облачных сервисов;
• создать особые требования к безопасности для облачных сервисов, которые интегрируются с высокочувствительными институциональными данными; и
• создайте быстрые рабочие процессы для утверждения новых облачных сервисов, которые нужны администраторам, исследователям, учителям и учащимся.

Помимо разработки инфраструктуры и процессов, развертывание облачной услуги потребует проверки организационных единиц, которые ранее предоставляли более традиционные вычислительные услуги. Поскольку ИТ-организация все больше использует облачные сервисы как для улучшения услуг, так и для снижения затрат, ей, возможно, придется исключить некоторые организационные функции и перестроить другие. ИТ-специалистам, возможно, придется переопределить роль некоторых подразделений и функций поддержки, сосредоточив внимание на службах каталогов, службах аутентификации и администрировании виртуализированных систем, которые поддерживают предоставляемые учреждениями облачные службы и через посредников.

Заключение

Современные ИТ-организации должны быть гибкими, вовлекать институциональное сообщество в процесс принятия решений, согласовывать услуги с институциональными приоритетами, эффективно общаться и реагировать на появляющиеся и многообещающие технологии. Понимание и оценка текущего контекста организационных изменений — это отправная точка для повышения эффективности. Прозрачность, коммуникация и инклюзивность также являются важными составляющими успешного изменения организации.

Независимо от того, возглавляются ли они внутри компании или консультантом, выполняются они оперативно или мучительно медленно, учебные заведения должны помогать сотрудникам и университетскому сообществу позитивно участвовать в реструктуризации.Чтобы выявить конкретные проблемы и возможности, с которыми сталкивается ваше учреждение, подумайте о том, чтобы задать ИТ-персоналу и университетскому сообществу следующие вопросы:

• Каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с предоставлением централизованных и децентрализованных ИТ-услуг? Что такое дублирование? Какие очевидны пробелы в услугах, поддержке и инфраструктуре? Какие есть области роста?
• Какая организационная структура поможет ИТ более эффективно реагировать на приоритеты университетского сообщества с ориентацией на клиента, обеспечивая соответствие ИТ-проектов и операций институциональным приоритетам? Как эта организационная структура может позволить интегрированное управление, в том числе вовлечение университетского сообщества в процессы управления ИТ?
• Как можно организовать ИТ, чтобы обеспечить большее участие в процессе принятия решений и продуктивное сотрудничество между ИТ-подразделениями? По всему учреждению?
• Какая структура способствует гибкости, быстрому реагированию на потребности клиентов, эффективности обслуживания и инновациям?
• Какова подходящая организационная структура ИТ для организации сейчас и в будущем? Какие новые и оригинальные технологии и сервисные практики формируют эту структуру?
• Как можно структурировать ИТ, чтобы обеспечить повышенную чувствительность к затратам, повышенную подотчетность и прозрачность, принятие решений на основе данных и улучшение взаимодействия с университетским сообществом?

Результаты оценки организации должны четко формулировать задачи и возможности ИТ-организации.Полезно иметь четкий план, включающий результаты организационной оценки, организационные принципы, этапы реализации и сроки. Однако независимо от того, насколько хорошо разработаны ваши планы реструктуризации, неожиданные события и решения могут нарушить процесс: рекомендации руководства по реструктуризации могут радикально измениться, неожиданное сокращение бюджета может сорвать или задержать процесс реструктуризации, или ключевые сотрудники могут уйти в поисках других возможностей. Чтобы противостоять таким сбоям, люди и организация должны быть гибкими, собранными и адаптированными к меняющимся условиям, стремясь достичь наилучшего результата там, где это возможно.

Банкноты

1. А. В. (Тони) Бейтс и Альберт Сангра, Управление технологиями в высшем образовании: стратегии преобразования преподавания и обучения (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2011), 115.
2. Институт управления информационными технологиями дает определение управления ИТ.
3. Бейтс и Сангра, Управляющие технологии , 113.
4. Там же.
5. Там же, 113–114.
6. Лиза В. Трубит и Джеффри Л. Оверхолцер, «Хорошее общение: другая социальная сеть для успешных ИТ-организаций», EDUCAUSE Review 44, no.6 (ноябрь / декабрь 2009 г.): 90–92.
7. Там же.

5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Реструктуризация компании позволяет легко реорганизовать небольшую страну (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок) . Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью. Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху — это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

• Изменение своей организационной структуры, которое может включать передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д. .
• Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве

В этой статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

• Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными, или если есть важные задачи, которые не покрываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
• Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
• Ушел сотрудник на ключевой должности, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
• Вы хотите освободить место для новой возможности, например для запуска нового продукта или выхода на новый рынок.
• Потребности вашей клиентской базы изменились.
• Организация выросла или сокращается.
• У менеджеров слишком много прямых подчиненных.

Иногда компании решают просто пройти реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Читать сейчас

Как реструктурировать компанию или отдел

Независимо от причин изменения организационной структуры, подумайте о добавлении этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение, почему высшее руководство вообще хочет реорганизовать. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам потребуются для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план даже практичен.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

2. Определите сильные и слабые стороны в текущей организационной структуре

Имея в виду стратегию, вам необходимо подумать, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где это работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Шаблон организационной диаграммы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются серьезно и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Не забудьте взвесить преимущества или прибыль от потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников в связи с организационными изменениями. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

Читать сейчас

3. Обдумайте свои варианты и спроектируйте новую структуру

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

• Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
• Указание того, кто будет принимать официальные решения в рамках отделов
• Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
• Определение и распределение функций по всему подразделению организация и отношения между этими функциями

Рассмотрите плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

По мере проработки вариантов в процессе реорганизации компании лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш образ действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте коммуникацию и прозрачность высшим приоритетом в процессе реорганизации вашей компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

Пример структуры ролей и обязанностей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзывы о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте ее.

Наконец-то настал момент для проведения реструктуризации компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли изменения? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас.

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы взволнованы реструктуризацией, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Вкратце

Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий.Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» включает два различных процесса изменений: реструктуризацию, и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему стремиться. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Рекомендация

Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к вашим обстоятельствам, изменяйте в правильном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться. Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать. Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

В течение последних трех десятилетий мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность. Компании обычно объединяются в зависимости от функции, бизнес-направления, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании. В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

Цели для обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации.Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» — то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, — или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли. А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое — правильно и в нужное время.

Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали четырехчастную структуру.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности в вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация происходит слишком медленно и обременительно. Наше исследование ряда небольших фирм, крупных европейских компаний и компаний из списка Fortune 50 США подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (57 долларов.1 миллион вмятины для крупнейших фирм, которые мы изучали), в то время как реконфигурация привела к небольшому увеличению прибыли в среднем на 0,4% (9,6 миллиона долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима.Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на какое-то время упустила его из виду, а недавно к нему вернулась. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад». В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг).Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась ориентироваться в динамике своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение. Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала.Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто. Более того, чтобы реструктуризация принесла свои плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль.Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм — это скорее балансирующий акт. Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью.В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, снижающую производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данный год, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм). Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Вспомните Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешной реструктуризации в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальной химии Rohm and Haas. Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство).Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу). К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделитесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов.Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов. Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-география-функциональность).Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка состоит в том, чтобы предлагать клиентам бесперебойные международные финансовые услуги — и взимать за это надбавку, — руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture. Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture организована вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую адаптацию к местным условиям и автономию.Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличиться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это считалось возможным отраслевыми наблюдателями.

Реконфигурация

также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах.Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге в 1986 году прекратили свою деятельность.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки. В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и центры НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации. К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами.Они не только разрушили существующую разрозненность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества. Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью, — по которым они будут оцениваться, и пересмотрели вознаграждения, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах.И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией. Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объяснив свое мышление, изложив планы и отметив успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации.Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно плавными благодаря множеству устоявшихся практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства своей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести это дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов.